首先我們要明確公司的戰(zhàn)略是什么？同行、標(biāo)桿企業(yè)是怎么干的？我們面臨的業(yè)務(wù)問題是什么？最終用價(jià)值法推導(dǎo)出我們自己的流程架構(gòu)。

通過理念導(dǎo)入，去影響業(yè)務(wù)部門，使大家理解流程管理、形成共識(shí)。通過明確L1層流程域，任命L1流程負(fù)責(zé)人（PO），找到流程建設(shè)的負(fù)責(zé)人，一起將其負(fù)責(zé)的流程域的流程架構(gòu)逐級(jí)建立起來。

其一是梳理還原、沉淀和優(yōu)化。

流程管理首先要還原流程，將流程沉淀下來，然后優(yōu)化、推廣流程，這樣才能達(dá)到最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的復(fù)制，流程管理的價(jià)值才會(huì)發(fā)揮。

其二是識(shí)別關(guān)鍵流程、確定快贏項(xiàng)目。

還原過程中有一點(diǎn)很重要，要做快贏，你要識(shí)別哪個(gè)是關(guān)鍵流程。與公司目標(biāo)達(dá)成緊密度高，就需要優(yōu)先去做；而和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密度關(guān)系不高的，無(wú)需著急去做。

我們要重視流程的推進(jìn)落地，流程管理的價(jià)值才會(huì)發(fā)揮出來。流程運(yùn)營(yíng)只有按PDCA循環(huán)起來，才可能真正得到落地執(zhí)行。

流程設(shè)計(jì)出來后需要落地推行，通過流程培訓(xùn)讓流程參與者掌握流程，在業(yè)務(wù)開展中真正落地執(zhí)行。

流程是否得到有效落實(shí)、執(zhí)行，需要有相應(yīng)的監(jiān)督、跟進(jìn)和考核措施。

流程是需要隨著業(yè)務(wù)的變化不斷去優(yōu)化的。流程是固化、推廣最佳實(shí)踐，而不是僵化執(zhí)行，它一定是動(dòng)態(tài)的、持續(xù)完善、不斷優(yōu)化的。只有這樣才能真正的推廣起來，才能達(dá)到我們流程管理的目的，實(shí)現(xiàn)成功的復(fù)制。

我們要推進(jìn)流程，首先需要整合力量，不能只靠流程管理部門。

需要讓高層要參與進(jìn)來，要做牽引、主導(dǎo)；需要請(qǐng)第三方咨詢機(jī)構(gòu)來輔導(dǎo)、診斷、指導(dǎo)工作開展；需要向行業(yè)及相近行業(yè)的top客戶、標(biāo)桿學(xué)習(xí)，最終形成合力，推進(jìn)企業(yè)的流程建設(shè)工作。

EPROS平臺(tái)能幫助我們統(tǒng)一流程開發(fā)語(yǔ)言、管理好流程版本、快速鏈接流程的上下游等。EPROS的流程圖可以將分工講清楚，將業(yè)務(wù)場(chǎng)景視圖展示給員工，在經(jīng)過培訓(xùn)后，員工可以依據(jù)流程圖明白他應(yīng)該怎樣進(jìn)行他的工作。

我們中控將各管理體系以流程為主線整合到一起。例如財(cái)務(wù)，我們有財(cái)務(wù)的管理域，在財(cái)務(wù)的管理域中，我們認(rèn)為比較高的規(guī)則—（整個(gè)公司都要遵守的規(guī)則）應(yīng)該提到L1層面來發(fā)這些規(guī)則；如果級(jí)別較低的規(guī)則，只在具體的流程中，那就放到流程里去；如果這個(gè)流程和另外的流程有通用性，那么這些會(huì)被復(fù)用的規(guī)則就再往上提。

流程建設(shè)是需要宣傳、推廣的，尤其是在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，一些小推文、小視頻，還有線上、線下、分層、分級(jí)培訓(xùn)，如果相應(yīng)的宣傳、培訓(xùn)跟不上，那么流程的推進(jìn)將會(huì)困難重重。

現(xiàn)在我們?cè)瓌t上不允許發(fā)執(zhí)行層面的相關(guān)文件，只有流程改完以后才可以發(fā)送流程變更通知。但是實(shí)際上執(zhí)行的阻力很大，所以當(dāng)有人發(fā)文時(shí)，我們會(huì)配合他馬上修改流程，讓業(yè)務(wù)的管理方法要求和流程保持一致。

搬到線上的部分分工協(xié)作需要IT去實(shí)施，那么它的IT上線必須先完善流程，IT功能上線與流程更新同步開展。

當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)問題時(shí)，我們首先讓他回答是否有流程，再是流程是否合理、流程是否得到執(zhí)行、流程需要的資源配置是否合理……沿著流程解決問題。

公司有新業(yè)務(wù)需要開展時(shí)，流程管理部門應(yīng)與新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起先畫出新業(yè)務(wù)的流程場(chǎng)景視圖，找出這一業(yè)務(wù)場(chǎng)景中所有的流程，確認(rèn)已有流程是否適配業(yè)務(wù)，有流程是否需要優(yōu)化適配新業(yè)務(wù)，沒有流程的，在流程框架上明確位置、負(fù)責(zé)人，逐步構(gòu)建。

流程優(yōu)化有三個(gè)層級(jí)。

一是業(yè)務(wù)模式優(yōu)化；例如中控現(xiàn)在要將工業(yè)品放到互聯(lián)網(wǎng)上賣，這時(shí)模式完全變了，我們的流程相當(dāng)于是業(yè)務(wù)重構(gòu)了，我們就要進(jìn)行變革，需要公司高層主導(dǎo)、推進(jìn)。

二是業(yè)務(wù)場(chǎng)景優(yōu)化；例如我們可能原來是集中采購(gòu)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)擴(kuò)大了，需要到不同的國(guó)家地區(qū)采購(gòu)。此時(shí)工作方式、責(zé)權(quán)關(guān)系、崗位職責(zé)都要變動(dòng)。需要業(yè)務(wù)域負(fù)責(zé)人主導(dǎo)、推進(jìn)。

三是流程活動(dòng)優(yōu)化；當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，流程一定會(huì)發(fā)生變化，角色發(fā)生變化，就要去改進(jìn)。流程部門直接能做的，就是流程活動(dòng)層面的優(yōu)化，如刪減角色等，這些馬上就可以去做，并且能形成一些快贏。流程活動(dòng)優(yōu)化的工作，我們流程管理部門在每一個(gè)流程中都可以快速地去做，做完之后立刻就能取得效果，實(shí)現(xiàn)快贏。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不等同于流程流轉(zhuǎn)的IT化。數(shù)字化需要的大家在活動(dòng)層面去著力，而不僅僅是審批流、單據(jù)流轉(zhuǎn)的IT化。