APQC：流程管理如何匹配戰(zhàn)略

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?  本文摘自APQC的《成功基石：流程管理成熟度模型七大模塊》，闡明了APQC流程管理成熟度模型七大模塊之：戰(zhàn)略匹配。

從本質(zhì)上說，戰(zhàn)略匹配是指流程管理與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略和流程管理活動應(yīng)當(dāng)集成，形成共生關(guān)系。流程管理的重點取決于當(dāng)前的戰(zhàn)略，流程管理活動和指標(biāo)有助于決策者跟蹤目標(biāo)進展并確定在何處進行戰(zhàn)略變革。

戰(zhàn)略匹配模塊的成熟度水平間的主要差異在于流程管理與組織規(guī)劃活動和決策的整合。在成熟度尺度的起始階段，重點是如何使用組織的戰(zhàn)略來指導(dǎo)流程管理實踐，優(yōu)先排序和流程分類。然而，隨著組織提升流程成熟度尺度，流程管理成為運營管理的基礎(chǔ)，幫助決策者理解績效和組織優(yōu)勢。

最佳實踐組織使用價值流分析將流程指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。這包括利用高管層或中央團隊來分析價值流，并將指標(biāo)與重度業(yè)務(wù)影響的流程關(guān)聯(lián)起來。

例如，全球農(nóng)業(yè)公司先正達(dá)(Syngenta)認(rèn)識到要提高績效，首先必須理解流程的執(zhí)行情況和應(yīng)該執(zhí)行的程度。這要求流程績效指標(biāo)與組織的目標(biāo)保持一致。為此，先正達(dá)使用平衡記分卡，目標(biāo)向下級聯(lián)并與流程匹配（以指明如何實現(xiàn)這些目標(biāo)）。最終，使用一套關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和流程績效。

從其平衡計分卡中考慮先正達(dá)的流程視角細(xì)分，如圖 2所示。流程視角的一個主要目標(biāo)是實現(xiàn)價值和促進增長。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，先正達(dá)需要專注于流程的職能，改進業(yè)務(wù)流程的支撐服務(wù)，由流程設(shè)計團隊提供。這些戰(zhàn)略目的和目標(biāo)屬于“管理業(yè)務(wù)流程”第一級的流程類別，其中管理業(yè)務(wù)流程的一個活動就是執(zhí)行支撐服務(wù)流程。因此，管理支撐服務(wù)平臺的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI—也就是客戶滿意度和升級的請求數(shù)量—反映了提高組織績效和提供價值能力的最終目標(biāo)。

使用流程框架和平衡計分卡將其流程KPI與組織目標(biāo)相匹配幫助先正達(dá)實現(xiàn)了：

? 匹配組織的各層級指標(biāo)，最終使得先正達(dá)能夠匯總這些指標(biāo)，從而透視組織整體績效，或深入研究績效差異的根本原因；

? 以對一線員工有意義的方式溝通業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，建立認(rèn)同并嵌入對如何提供價值的理解；

? 確定匹配組織需求的實施和改進工作的優(yōu)先次序。

最佳實踐組織對流程進行分類。然而不同流程需要不同的關(guān)注、投資和優(yōu)化。組織應(yīng)知道識別哪些流程可提供差異化或者競爭優(yōu)勢。這些戰(zhàn)略性質(zhì)的流程應(yīng)優(yōu)先優(yōu)化，以確保在保留獨特特性的同時而達(dá)到行業(yè)最佳。組織的其余流程（有時稱為“核心”或“商品”流程）則應(yīng)根據(jù)行業(yè)慣例進行設(shè)計。

APQC對端到端流程管理的研究提供了另一種分類方法，特別適用于端到端的業(yè)務(wù)視圖。在這種情況下，流程按總體端到端流程進行分組，其中的流程通常分為三大類（圖 3）。

? 核心流程：向顧客，客戶，價值鏈的消費者或組織交付商品和服務(wù)。核心不意味著這些流程的重要性超過其它流程。核心流程處理組織在客戶關(guān)系旅程中（從發(fā)生到消亡）以及產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期（從概念到退出所交付的）中所做的工作。這也就是組織按勞獲酬，而在核心之外所做的一切都應(yīng)優(yōu)化這組流程。

? 導(dǎo)引流程：設(shè)置方向，計劃，約束和控制所有其他流程。這不是業(yè)務(wù)核心，但也許是大腦。盡管不是核心流程，但極其重要。

? 使能流程：提供可重用的資源，使其可以完成所有流程的工作。可以被認(rèn)為是實際完成工作的手臂和腿。同樣，大多數(shù)組織并不專業(yè)從事這類工作，但產(chǎn)生合適的運營能力才能起作用。

許多模型使用術(shù)語“管理流程來導(dǎo)引”和“支撐流程來使能”。這些術(shù)語不夠清晰，經(jīng)常與管理者或支撐部門的工作相混淆，而沒有發(fā)揮角色的意圖。

“基于職能的”，“流程思維”，“流程為中心”和“基于流程”是常用的概念短語描述組織并幫助定義流程演進譜中的位置。組織不必放棄一種而全部迎合另一種思維方式。業(yè)務(wù)的某些部分可能更加以職能為中心，就整體而言組織主要關(guān)注流程。沿著職能/流程統(tǒng)一的轉(zhuǎn)向速度通常取決于組織的需求，新結(jié)構(gòu)的實施程度以及文化思維方式的變革速度。

基于職能的組織：在實踐中是分層次的，并管理正在執(zhí)行垂直流程活動的人員。職能組織經(jīng)常發(fā)現(xiàn)難以應(yīng)對快速變化的市場和客戶需求。

流程思維的組織：將活動組概念化為流程，并試圖理解組織中的所有流程如何協(xié)同工作以獲取輸入并生成產(chǎn)品，服務(wù)和利潤。流程思維導(dǎo)致流程定義和文檔開發(fā)，但沒有集成人員和業(yè)務(wù)。

流程為中心組織：集成了設(shè)計和管理端到端，客戶驅(qū)動的流程，與職能活動和目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。關(guān)注點從垂直等級管理轉(zhuǎn)向橫向管理。流程為中心的組織整合流程思維與組織結(jié)構(gòu)（職能），業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有人員。

基于流程的組織：完全圍繞流程進行重組和管理，端到端地關(guān)注為客戶創(chuàng)造價值的工作流程。職能活動嵌入在流程中，高管人員負(fù)責(zé)企業(yè)間流程。基于流程的企業(yè)從客戶界面開始組織工作，結(jié)束于最終服務(wù)或產(chǎn)品交付。這方面的一個例子是“采購到付款”流程。該流程從客戶請求產(chǎn)品/服務(wù)開始，最后以客戶的最終發(fā)票結(jié)束。這涉及財務(wù)，銷售和供應(yīng)鏈的完全整合。

例如，計算機數(shù)據(jù)存儲公司戴爾希望為客戶提供“一個戴爾”體驗，無縫的職能間交互，并為客戶創(chuàng)造價值。戴爾傳統(tǒng)上是以職能為中心的組織，流程改進通常由領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)驗驅(qū)動，而不是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效評估。因此在2014年2月，戴爾決定將從關(guān)注職能效率演變到流程效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，戴爾選擇采用端到端的流程方法，而不是按職能開發(fā)流程。這種方法將確保組織不會繼續(xù)強化特定職能視角的局限性，例如：

※ 以犧牲其他業(yè)務(wù)為代價優(yōu)化業(yè)務(wù)的一部分；

※ 職能性孤島的泛濫；

※ 缺乏對最終產(chǎn)品和客戶的關(guān)注。

流程管理與組織的規(guī)劃活動和決策制定相結(jié)合定義了戰(zhàn)略匹配的不同成熟度水平。較低的成熟度水平強調(diào)使用組織戰(zhàn)略來指導(dǎo)流程管理實踐，流程的優(yōu)先次序和分類。與此同時，在較高的成熟度尺度上，管理層可以幫助決策者理解績效和組織優(yōu)勢，為運營管理奠定了基礎(chǔ)。

希望在戰(zhàn)略匹配中實現(xiàn)高成熟度水平的組織——即那些成功將流程與戰(zhàn)略聯(lián)系起來的組織——可以根據(jù)戰(zhàn)略價值對流程進行分類和優(yōu)先排序，朝著更具流程思維而不是基于職能的文化，通過努力得以達(dá)成。

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—— 本文由APQC授權(quán)『杰成合力科技』翻譯整理

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