大家好！我是邁克爾·哈默，我想分享一些我們在“流程擁有者的角色”上的發現和成果。

流程擁有者這個詞大家可能聽說過，實際上大家可能用過。它已成為非常流行的術語，實際上與“再造”本身幾乎同樣受歡迎。和“再造”一詞類似，流程擁有者也有被過度使用和濫用的不良傾向。

研究的目的是要確定這個概念和術語的真正含義是什么，并確定如何在現代組織中填補流程擁有者的角色。但當我們進行研究時，我們發現，事實上，真正的問題不是填補這個新的管理角色，真正的問題是更寬泛的問題，也就是說，我們如何創建以流程為中心的組織？

在這種情形下，流程擁有者適合在哪？現在以流程為中心的組織這一術語非常重要，在我們開始之前，我們需要理解流程這個術語的含義。

現在有很多定義，我將分享我們想用的。流程是一組共同為客戶創造價值的任務,這是很簡單的概念。

讓我舉幾個例子,訂單履行就是這樣的流程,訂單履行包含了許多不同的任務和活動。

例如，有接收訂單，錄入電腦，檢查，驗證，分配庫存,做制造規劃,提貨，包裝，物流規劃，運輸，有很多不同的步驟。

問題是，這些中的哪個步驟本身就能為客戶創造價值？答案當然是沒有,沒有一個能獨立完成。

例如運輸，如果沒有前面步驟的所有結果，什么也運不了。只有把所有這些步驟組合成連貫的流程，才能完成工作。

問題是在傳統組織中，流程狀況非常糟糕，都是支離破碎的。在傳統組織中，每個不同的步驟都由不同的職能部門執行。

訂單錄入可能是由銷售和行政部門完成的，由倉庫進行庫存分配，由物流部門進行物流規劃。

沒人對整個流程有全面了解，也沒人對這個流程負有端到端責任，每個人負責自己的部分。

實際上，沒有對整個流程進行衡量。如果我到一家典型的組織問，完成一單需要多少代價，完成一單要花多長時間？沒人知道答案。

人們可以告訴我要花多少錢，或者執行單個任務需要多長時間，但不是整個流程，因為這個流程并不適配我們的組織結構，它橫貫了組織。

只有整合來自不同部門的工作，通過某種方式匯集一起，得以實現這個流程。沒人理解端到端的責任或負責。

因此,像訂單履行這樣的流程會出現很多問題。在不同的組織間有很多交接，導致很多延遲，很多管理開銷，因為所有的檢查和協調，剛性和僵化，因為沒人有張大藍圖能對特定的客戶需求做出響應。

我會給出一些其他流程的例子,新產品開發就是這樣一個流程。它從新產品的概念開始到設計結束，那新產品開發等同于R&D研發嗎？完全不是。

新產品開發是流程，R&D研發是組織，組織中科技人員的集合。那研發人員參與了新產品開發流程中？

當然希望如此，否則，很可能會是一些很奇怪的產物。

另一方面，研發人員是唯一參與新產品開發的人嗎？一點也不。

有來自財務，市場營銷，制造的人，有許多為產品開發流程績效所需技能和知識的人員。

事實上，除了新產品開發之外，研發人員是否參與了其他流程？答案也是肯定的。

研發人員可能會參與，比如說，客戶服務流程。客戶問了一個復雜問題。誰更有資格回答這個問題？作為該產品主要開發者的技術人員。

換句話說，組織中的單元和流程之間的關系很復雜。在給定流程中涉及組織中許多不同的的單元，并且給定組織單元可能參與了許多流程。

換句話說，現有的管理結構和流程之間無法簡單識別。這就是為什么會遇到之前討論過的問題。

在現代組織中，我們已經認識到許多績效問題都來自于不重視流程。事實上，是支離破碎的，隱形的，沒有管理。

因此，可能會有銷售代表帶來新客戶的訂單，客戶會說這是個小訂單，但如果完成得快，后面有許多生意。

這將經歷整串做不同的部分的人，最后到了要做物流規劃的人，他看看，哎呀，這是個小訂單，如果快運出去，運費將會很高。

麻煩在于運費要考核。告訴我客戶要快，但我的重點在發貨和按發貨成本衡量，那將用船運。

人們會狹隘地專注于自身任務，通過理解整個流程，通過意識到工作在更大的背景下的地位，可以改變人們以及自身認識。

我們將任務工作者變成流程執行者。這是一個關鍵的要素，作為以流程為中心的組織。

在這里，人們不僅理解任務，還理解目標。

人們關心流程而不是活動，人們真正的目標是讓客戶滿意，而不僅是取悅老板。

管理層確實支持一線人員，流程執行者。這會進一步證實，當開始看到在以流程為中心的組織中，管理人員和流程執行者之間的比率。

當然，在傳統組織里，通常每7到10位員工就有一位經理。

那是因為經理必須進行很多控制。在以流程為中心的環境中，比率更可能是1對30。大約每30位流程執行者可能需要一名協調者。

知道嗎，那還是以流程為中心初期的組織。當開始進入成熟期，我們發現，隨著時間的推移，協調者為流程團隊所做的越來越多的事情，實際上可以由團隊自己學習和執行，我們開始聽到這樣的數字，1位經理對50位執行者，或者90位執行者。因而無法按監管的角色運作，在試著所謂監管50人或更多時，這只是協調，支撐賦能。

流程架構指揮不是傳統的中層管理者，向下收集信息向上傳遞，從上獲取信息向下傳播，而是真正的流程工程師，關注衡量和改進設計，而流程高管不僅僅是高層決策者。

必須是一位領導者，著眼于長遠，了解客戶的戰略方向，并與員工交流和分享這一愿景。

這是非常不同的管理角色，因為有真正不同類型的人在前線工作。

讓我最后總結一下。轉變到以流程為中心的組織，不必神秘，但很困難原因很簡單，要求人們變革核心方式，要求傳統的管理者學會放手，將責任移交給流程團隊，學習全套新的支持、設計和領導技能。

無法輕易找到具有天賦的人，讓人放下已培養的管理技能，并獲得新技能也非常困難，可能更重要的和更困難的是將任務工作者轉變為流程執行者。

因為這真的需要新的方式看待世界，僅僅把人放到團隊中并不能變成流程執行者，真正是根本的思維轉變。

而組織能將任務工作者轉變為流程執行者，并且能幫助管理層開發這種新的技能，會發現以流程為中心的組織，帶來夢寐以求的靈活性和績效。

流程之旅路途艱辛，但值得付出努力到達目的地。

非常感謝。