《華為公司的核心價值觀》里有一條關于流程化組織的定義：“基于以流程來分配權力、資源及責任的組織，就是流程化組織。跟流程運作無關的人員及組織必須裁掉，這就是流程化組織。”

流程化組織和職能型組織究竟有什么區別呢？我認為這是服務型組織和權力型組織的區別。前者以客戶為中心，后者以本位為中心。

職能型組織只有經營目標管理而缺乏業務流程管理，每年公司的經營目標分解到每個部門和個體，然后層層匯報目標的達成情況。

然而，每個部門需要通過做什么和怎么做來達成目標呢？這就是業務流程的問題了。在上規模的企業，每個部門在完成目標的過程中，都需要跨部門協同，但橫向調配資源很困難、很低效，沒有高級別的領導出面，資源還協調不動。

比如，在新產品開發過程中，需要采購新物料，采購周期長會導致研發周期長，但采購在行政上不歸屬于研發部門，這里就有部門墻。

另外，業務流程運作過程中，大量的業務事項需要決策，但審批的流程很繁瑣，都直接影響目標達成。

我記得有家企業的分公司總經理向我抱怨，每次合同提交審批，沒有半個月下不來。

所以，職能型組織最大的弊端，沒有圍繞商業成功設計流程和配套組織，這直接導致企業在資源的配置及各類事項的決策上，產生一系列的效率問題，局部最優整體不優。

還有，職能型組織在業務管理上是粗放的，雖然不少企業也有大量的制度和流程，但都是基于權力設計的管控流程，有明顯的行政化特征。反而，為公司帶來利潤的核心業務流程是粗放的，沒有提煉和固化，靠經驗和個人英雄取代流程。

當組織和流程的主次關系發生變化時，上述問題才能根本解決。如果是組織決定流程，那么就會因人設崗，因崗設事，從而產生冗余的組織和人員。流程決定組織，那么就會因事設崗，因崗設人，從而消除冗余的組織和人員。

華為任總在2000年的產品線管理辦公室工作匯報時提出：“全公司組織結構的確定，要先理順主干流程，再根據主干流程確定組織結構，其中有兩個原則：1、必須要收縮戰線；2、要變成時效型組織。”

華為的集成產品開發（IPD）和從線索到回款（LTC）兩大主干流程建設，都是基于流程重新定義組織和職責，IPD流程的建設，產生了IRB、IPMT、PDT這樣的匹配端到端研發流程的橫向組織保障。LTC也集成了營銷、解決方案、交付等組織，從合同獲取到合同交付，構建高效的協同團隊。

矩陣化組織或多維組織，是企業規模變大以后的自然結果，按專業、產品、客戶、區域各個維度，都會催生出不同的組織設計，關鍵是如何高效協同。

當組織開始變得復雜時，流程化組織建設的必要性就凸顯出來。也就是圍繞組織的商業成功，設計端到端的業務流程及配套的支撐流程，然后，將基于流程中的分工，來分配部門職責和崗位職責。

當主流程、子流程、關鍵業務活動和關鍵控制點的規則變得清晰后，權力就可以下放，實現流程的高效運轉。公司通過預算、核算和審計的手段，確保按流程按規則行權。