原創(chuàng) EPROS 杰成合力科技 收錄于話題#流程管理

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• 注：本文摘取《杰成流程變革系列公益課程》的第一講，第一講的內(nèi)容將分解成4篇文章，陸續(xù)分享到本公眾號(hào)。（荔枝微課和MBA智庫(kù)可搜索流程變革觀看線上課程）

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示：全球管理變革項(xiàng)目的成功率只有30%。另有資料顯示，國(guó)際上流程再造的成功率也是30%。

為什么變革的成功率這么低？

企業(yè)應(yīng)該如何控制變革的風(fēng)險(xiǎn)，提升變革的成功率？

杰成咨詢對(duì)標(biāo)了全球流程變革的最佳實(shí)踐，再結(jié)合杰成過(guò)去15年在中國(guó)流程管理領(lǐng)域里面的研究和實(shí)踐，提煉出影響流程變革成敗的四個(gè)關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵因素一：變革的認(rèn)知

當(dāng)一個(gè)組織開(kāi)始啟動(dòng)變革時(shí)，如果缺乏變革的共識(shí)，那么整個(gè)變革就不會(huì)有群眾基礎(chǔ)，也就是缺乏變革準(zhǔn)備度。變革很容易變成幾個(gè)神秘的人，關(guān)在一個(gè)神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家集體反對(duì)它。

關(guān)鍵因素二：變革的策略

如果缺乏變革策略，就會(huì)放大變革的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機(jī)制都存在很大差異，所以需要更靈活的變革策略來(lái)控制變革風(fēng)險(xiǎn)。如果變革過(guò)于激進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力，甚至造成組織混亂，最終導(dǎo)致變革失敗。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定變革策略，來(lái)應(yīng)對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵因素三：變革的能力

如果缺乏變革的方法和工具，就不會(huì)有方案的質(zhì)量和落地的效果，組織需要進(jìn)行變革賦能。有些企業(yè)把流程開(kāi)發(fā)看得過(guò)于簡(jiǎn)單，以為幾個(gè)人將流程文件編制一下，大家會(huì)簽后就發(fā)布，結(jié)果執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何效果。有些企業(yè)問(wèn)我：能不能花幾個(gè)月的時(shí)間，把我們公司的流程都建設(shè)好。這說(shuō)明大家缺乏對(duì)流程的認(rèn)知，低估了流程建設(shè)的難度和復(fù)雜性。

關(guān)鍵因素四：變革的機(jī)制

假如缺乏變革機(jī)制，變革就不會(huì)有持續(xù)性，很容易變成運(yùn)動(dòng)式變革。一個(gè)企業(yè)的變革，需要有變革責(zé)任的分解、變革資源的保障、變革流程的建立以及相配套的變革激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建。

本篇先講述關(guān)鍵因素之一：變革的認(rèn)知

明確變革的動(dòng)機(jī)

變革動(dòng)機(jī)之一：痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)

當(dāng)組織準(zhǔn)備啟動(dòng)流程變革的時(shí)候，首先需要提出一個(gè)問(wèn)題：為什么要變革？大多數(shù)公司的變革都是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)型的變革。

有家企業(yè)分公司的老總告訴我，他們公司的合同評(píng)審效率太低了，審核周期長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月之久，延誤了銷售合同的獲取；也有一些企業(yè)向我抱怨，采購(gòu)流程效率太低了，從提交物料申購(gòu)到物料交付，周期太長(zhǎng)，影響了訂單交付和產(chǎn)品研發(fā)，能否通過(guò)流程變革把這些問(wèn)題都解決掉；還有些企業(yè)提出OA審批流程太過(guò)復(fù)雜，能否進(jìn)行優(yōu)化？這些企業(yè)提出的痛點(diǎn)都是最現(xiàn)實(shí)的變革需求。

變革動(dòng)機(jī)之二：愿景與戰(zhàn)略

那么，痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)型的變革有什么問(wèn)題嗎？首先，所有的變革都值得贊賞，至少大家有勇氣去暴露問(wèn)題和解決問(wèn)題。痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)型的變革一定是企業(yè)流程變革的重要組成部分，但是，不應(yīng)該成為流程變革的主旋律。

一個(gè)企業(yè)流程變革的主旋律，一定是來(lái)自組織的愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。這是主動(dòng)式變革和被動(dòng)式變革之間的差別，變革成本和效果是完全不一樣的。

我們回顧一下華為的變革歷史，1997年任總率領(lǐng)幾名高級(jí)副總裁考察了硅谷及IBM公司。回國(guó)后，組織我們總監(jiān)以上的干部進(jìn)行集體學(xué)習(xí)和討論分享，從而啟動(dòng)了華為的變革之旅。

其實(shí)，任總早在1996年，也就是考察IBM之前，就已經(jīng)提出了華為要全球化發(fā)展的愿景。雖然華為當(dāng)年的銷售收入只有20多億，但任總多次在會(huì)議中提到：未來(lái)全球電信設(shè)備市場(chǎng)三分天下，華為會(huì)占其中一份。

所以華為的變革，是來(lái)自愿景驅(qū)動(dòng)。在華為處于快速成長(zhǎng)期，就對(duì)標(biāo)世界級(jí)的公司，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫龉芾?。因?yàn)槿A為的全球化戰(zhàn)略，決定了華為的發(fā)展路線。從農(nóng)村包圍城市，再到全球化發(fā)展。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)管理的成熟度要求有很大的差別，因?yàn)榭蛻粼谧?，?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變。

早期階段客戶對(duì)公司的要求不高，產(chǎn)品故障率高一點(diǎn)，但可以通過(guò)售后服務(wù)和良好的客戶關(guān)系來(lái)彌補(bǔ)，客戶也不會(huì)給公司太大的壓力。但走向全球化發(fā)展后，面對(duì)的是世界級(jí)的客戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣也是世界級(jí)的公司，企業(yè)的整個(gè)管理體系，必須要去適配公司的戰(zhàn)略，去適配客戶對(duì)我們的需求和期望。只有這樣，公司才有機(jī)會(huì)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里生存下去。

變革動(dòng)機(jī)之三：組織危機(jī)感

企業(yè)每天都面臨客戶給予的壓力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予的壓力、產(chǎn)業(yè)變化帶來(lái)的壓力，但這種壓力通常沒(méi)有傳導(dǎo)到組織內(nèi)部，部分企業(yè)管理人員認(rèn)為自身的流程已經(jīng)做得很健全，不需要優(yōu)化。

一個(gè)企業(yè)缺乏危機(jī)感，是因?yàn)闆](méi)有從客戶的視角審視企業(yè)之間的差距。尤其在公司發(fā)展良好的階段，更缺乏危機(jī)感，從而錯(cuò)失變革的最佳時(shí)機(jī)。

企業(yè)要將暴露問(wèn)題，作為組織內(nèi)部的一種機(jī)制。華為有個(gè)內(nèi)刊《管理優(yōu)化報(bào)》，就是用來(lái)暴露各類問(wèn)題，并分享管理變革的過(guò)程和成果。

華為每年做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，先從差距分析開(kāi)始，向外看機(jī)會(huì)差距，向內(nèi)看績(jī)效差距。通過(guò)差距分析，找到各領(lǐng)域的變革機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)劃下個(gè)年度的重點(diǎn)變革項(xiàng)目清單及變革項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)排序。

所以，企業(yè)變革的主旋律，應(yīng)該來(lái)自組織的愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，以把握變革的主動(dòng)性；同時(shí)，持續(xù)傳遞危機(jī)意識(shí)，達(dá)成組織的變革共識(shí)。

流程對(duì)于公司的戰(zhàn)略意義

戰(zhàn)略就是做正確的事

首先，戰(zhàn)略是要確保做正確的事情，基于公司的核心能力和資源優(yōu)勢(shì)，選擇正確的定位。比如在什么樣的細(xì)分市場(chǎng)，提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以及設(shè)計(jì)相匹配的商業(yè)模式。其次，我們要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織的執(zhí)行能力，這不是靠少量的個(gè)人英雄，而是通過(guò)基于流程的組織能力來(lái)承載。

流程就是用正確的方法做事

流程承接戰(zhàn)略，用正確的方法去做事，提煉最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程和模板。

其實(shí)，企業(yè)里面最大的浪費(fèi)就是流程的浪費(fèi)。我們往往不具備第一次把事情做正確的能力，糾偏成本太高。

我和大家分享一個(gè)例子，我們的顧問(wèn)在一個(gè)變革項(xiàng)目實(shí)施調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于客戶需求管理流程的成熟度低，給公司帶來(lái)了巨大的浪費(fèi)。這家企業(yè)為大客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，但是客戶全年的需求變更次數(shù)達(dá)到平均五十次，最多的達(dá)到八十次。每當(dāng)需求發(fā)生變更時(shí)，流程就會(huì)產(chǎn)生大量的返工行為。因?yàn)樾枨蟮淖兏鼘?dǎo)致了大量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更。這對(duì)組織來(lái)說(shuō)，這些資源的投放是完全沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，同時(shí)也延誤了交付，影響客戶的滿意度。

因此，流程就是用正確的方法做事情，第一次將事情做對(duì)。

還有，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，流程和組織也要跟著變，公司的戰(zhàn)略指向哪里，流程的能力就要建到哪里。

信息化的價(jià)值是什么呢？信息化是工具，固化流程變革的部分成果，執(zhí)行流程的意圖和規(guī)則。但是流程的變革不是信息化驅(qū)動(dòng)的，而是靠戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的。

建立正確的流程變革方向

企業(yè)變革的目標(biāo)是打造以客戶為中心的流程化組織。華為的任總也指出：公司管理變革的目標(biāo)，就是打造從客戶中來(lái)、到客戶中去的流程化組織。

我們所有的流程要圍繞組織的商業(yè)成功來(lái)設(shè)計(jì)，而不是從管控的角度。我們建流程的目的就是為了組織打糧食增加土地肥力。這種能力不依賴個(gè)人英雄，而是靠組織的體系去承載。華為在啟動(dòng)變革前，人均收入不到100萬(wàn)人民幣，變革后的今天，人均收入達(dá)到350萬(wàn)到400萬(wàn)之間，人均利潤(rùn)也大幅度提升，這就是變革帶來(lái)的收益之一。

因此企業(yè)要通過(guò)持續(xù)的變革來(lái)獲取利潤(rùn)，商業(yè)模式可以被輕易模仿，但組織能力卻很難被模仿，因?yàn)檫@種能力源于長(zhǎng)時(shí)間的變革磨練和大量的變革成果來(lái)鞏固。

關(guān)于杰成。。

杰成合力科技是領(lǐng)先的流程數(shù)字化服務(wù)公司，我們踐行“科技與咨詢?nèi)诤稀?，為企業(yè)提供流程數(shù)字化管理平臺(tái)及流程變革咨詢服務(wù)，幫助中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型為流程化組織，實(shí)現(xiàn)合規(guī)、高效、靈活。作為APQC在中國(guó)的專業(yè)服務(wù)會(huì)員，共享全球流程管理最佳實(shí)踐。我們的團(tuán)隊(duì)匯聚來(lái)自華為、IBM等流程與變革管理標(biāo)桿企業(yè)的精英，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

EPROS已成為國(guó)內(nèi)主流的流程管理平臺(tái)，服務(wù)于各行業(yè)頭部及高成長(zhǎng)型企業(yè)。

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