流程優化對許多組織來說是很有挑戰性的。

建立一個持續優化項目或倡議通常需要大量的計劃、資源、贊助和一個有效的變革管理計劃。所以在這個過程中可能會出現很多問題。

雖然技術上的挑戰不可否認地減緩了流程優化的工作，但可持續的流程優化的最主要障礙往往是由組織的人和文化所驅動的。有時，領導者根本不相信持續優化會給組織帶來價值。而且，不完善的變革管理努力使員工和領導對變革的意義感到困惑，這使他們更有可能抵制。諸如此類的挑戰有可能使流程優化停滯不前，而且常常如此。

2021年9月，APQC的Holly Lke-Ho-Gland（首席研究負責人）和Jonathan Kraft（項目經理）主持了一次圓桌討論，探討了一些最常見的基于人和文化的持續改進的障礙，以及領先組織如何尋求解決這些障礙。以下是圓桌會議關鍵主題的總結：

持續改進所面臨的挑戰

實施持續改進的努力會因為各種不同的原因而失敗。

與會者分享了他們自己的一些失敗經驗，以及在他們組織中持續存在的挑戰，包括：

流程贊助人不相信持續優化的價值。

試點項目對于展示流程優化作用于整體的益處存在局限性。

領導被吸引人的新技術所吸引，而這些技術不一定與組織的目標和戰略相一致

沒有給員工時間和空間來實施持續優化

變革管理的不完善或不完整

贊助者沒有完全接受

理想情況下，流程贊助人是領導改進計劃團隊與企業中其他利益相關者之間的關鍵溝通點。

他們與其他領導合作，一方面確保對變革的支持，另一方面幫助變革項目與組織戰略和目標保持一致，但是，紙上談兵和真正履行流程贊助者角色是天壤之別。

如果贊助者不支持，或者沒有看到項目的價值，那么推動可持續變革就會變得更加困難。

例如，一位與會者說，有時候流程贊助者并沒有 "理解變革管理的必要性以及它是如何發揮作用的"。

另一個人說，"如果努力包括建立起任何形式的制度和標準化，領導有時候會把這視為持續改進或創新的主要障礙"。

關于變革的溝通是高級經理人或高管所能提供的最重要的職能之一，如果不能使高層領導看到變革的意義或價值，變革管理的努力就會在組織的高層停滯不前。

試點項目的局限性 

流程贊助人不想夠提供超過試點項目之上的全力支持。

我遇到過很多領導說：“你先做，做成了，我再給你資源”這是本末倒置的。就像我們知道外面有成熟的IT工具但是領導希望我們先用常規手段進行全面優化。

這是我這些天的重大挑戰之一。"

以技術為重點的解決方案

對于許多組織來說，新技術可以改變行業生態。然而，為了采用技術而采用技術（尤其是當技術沒有與業務目標和戰略以及其他前提條件相一致時）往往是失敗的根源。

一位與會者分享說："我們的很多領導都在關注新出現的企業軟件。例如，有一種新的看板軟件，看起來很不錯，而且廣告中承諾它將促進公司的持續優化氛圍。

他們買了那個軟件，使用了它，然后意識到，使你成功的不是工具，而是你實際實施它的方式，以及你讓你的團隊成員進入持續改進文化的思維方式。"

領導人不會分配所需的時間或人員

在某些情況下，一個組織的領導完全接受變革，但不理解或不愿意為優化工作投入所需的資源。

一位與會者分享說："我在我所在的公司和以前的公司中看到的最大的陷阱是，領導們接受并理解其好處，但不一定允許他們的團隊參與持續流程優化。他們不提供優化空間或時間。這是我每天面臨的最大障礙之一。"

對變革管理不夠重視

與任何變革一樣，實施持續改進計劃的組織需要用變革管理計劃來支持其效果。

溝通是變革管理的核心，應該用具體的術語來傳達變革，防止猜測和誤解。

一位與會者談到了 "對我們想要做的事情要非常具體--不要過瑣碎或太專業化，因為那樣的話，人們就不會真正理解它 "的重要性。這位與會者還說，該組織正在其持續改進的文化中推廣同樣的原則。"如果你在過程中遇到問題，不要只說這個過程不起作用。要具體--問題是什么？"

推動認可和參與的技巧

上述任何一項挑戰都足以讓持續改進停滯不前。

但許多圓桌會議的參與者并沒有讓故事就此結束--他們找到了應對挑戰的有效方法。

與會者分享了其中的一些成功案例，以及保持持續改進的有效方法。

傳統的變革管理

實施持續的流程優化需要人們改變他們的工作方式以及他們與流程的交互方式。

在某些情況下，支持這項工作可能需要占用管理人員日常的工作時間--這是他們不愿意做的。

與任何重大的變革努力一樣，一個持續改進的措施可能很快就會被政治化。

變革管理對于克服對變革含義的困惑和獲得認同至關重要。任何受變化影響的人都需要被說服，相信變化會增加價值--無論是通過使他們的流程運行得更順暢，產生更好的商業結果，還是其他什么。

"這又回到了一個問題：這對我有什么好處？卡夫解釋說。一旦領導者接受了這個問題，他們在為員工回答這個問題、促進變革和以身作則方面發揮著重要作用。

商業案例和項目章程

一些與會者提到，商業案例和項目章程等文件是有價值的工具，有助于推動對改進措施的認同。

這些文件概述了項目的理由，誰對項目負責，項目預計要交付的結果。

它們還應該包括一個數據收集計劃，以一種對受改進影響的人有意義的方式，概述測量的目的和目標。

當這些要素到位時，項目章程或商業案例不僅有助于推動變革管理，而且還能作為重要的文件形式，向他人展示改進的價值。

例如，一位與會者指出，"如果團隊將其目標放在項目章程中并實現了這些目標，人們就會開始躍躍欲試地進行這些改進措施，因為他們會看到其他人正在實現的好處。"

利益相關者圖譜

繪制利益相關者圖譜也是獲取支持的技巧。

組織不僅要確定一項舉措的主要利益相關者，還要對其進行分析，以確定潛在的贊助者，并考慮變革對每個領域的影響。

一位與會者說，利益相關者圖譜是一種有效的方法，可以確定將被變革觸及的所有各方，并實現對改進所能帶來的跨職能觀點。"我們看誰是利益相關者，他們將如何受到影響。它跨越了不同的職能和不同的部門，幫助我們了解誰在變革中獲取收益"。

吸引反對者參與 

任何重大的變革舉措都會有一些反對者。

贏得這些反對者的支持，讓他們相信變革的價值，往往是一個團隊在變革工作中所能取得的最大勝利之一。

一位與會者說，把這些懷疑論者和反對者納入團隊往往是有幫助的。"當項目啟動時，這些人善于發表意見。這些人就是你想在你的團隊中的人。他們不是表現不佳的人--通常情況下，他們是表現良好的人，也會發表意見。有這些人作為關鍵團隊成員，一次又一次地在項目中拯救了我們。他們幫助識別你可能根本沒有想到的路障。而組織高層的人也會聽他們的，因為他們在過去是正確的。爭取這些詆毀者的反饋和參與--即使是在關鍵時刻--可能正是項目所需要的。

總結

一個組織或者團隊雖然想要推進持續的流程優化，但是他們也有自己的工作要做。

盡管在實施過程中可能會出現一些陷阱，但優秀的變革團隊在處理他們的工作時，會有一個堅實的商業案例和變革管理計劃，清楚地說明了變革的目的和價值。

這些組織沒有讓他們的努力被長期以來的反對者和詆毀者所破壞，而是找到了一種方法，讓他們參與進來，并利用他們的懷疑精神作為項目的資產。

克服這些挑戰并不容易，但有了這些團隊開發的方法和策略，就會變得更容易。