流程體系中如何涵蓋其它管理體系要求（一）

杰成咨詢 洪武敬

　　前不久受邀參加深圳市市長質量獎評審工作，期間與其他評審員聊到一件事，有家上市公司有意申請深圳市市長質量獎，但感知公司管理還達不到“卓越”水平，因此為此做了 3 年的長期計劃，并引進一家咨詢公司，協助公司管理提升，可是半年多下來，項目沒任何進展。

　　詳細打聽后了解到，這家咨詢公司將項目分為三個階段，首先做的是ISO9000質量管理體系，期望通過ISO9000的梳理，理順公司的業務關系。但是，咨詢公司按照ISO9000要求，帶領公司把每個過程展現出來后，公司領導發現，所整理出來的體系文件，無法真正的落實并推行，并對現行的運作產生了重大影響，因為ISO9000文件與公司的整體運作無法協調運作，幾經討論與改稿，還是不能讓領導滿意，就這樣該項目一拖再拖，一直沒有眉目。

　　以上是我所見到的有關業務流程體系與ISO9000體系未能有效對接的典型案例，根據以往的經歷，類似問題不只是個案，是普遍存在現象。

作為流程管理咨詢師，每次與客戶就業務體系建設做前期溝通的時候，多數客戶都會提 出類似的疑問：目前公司已經在運行ISO9000，業務流程體系建設如何處理這個問題？是否會產生太多的文件？文件內容產生沖突怎么辦？等等。

　　以上現象及疑問的存在，反應了目前還有很多企業對業務流程管理及其它管理體系，如 ISO9000、TS16949、ISO22000、ISO14000、ISO45001等不甚了解，或者說還未能真正理解“過程管理方法”的含義和精神，具體體現在：

　　1）“過程管理”的意識未根深蒂固，只停留在表面理解上，或僅僅是文字表面上；　　

       2）過程管理方法與技巧還不被多數人所理解和采納。

　　我們知道，企業管理是對眾多要素進行策劃、執行、監控與改進等的活動組合，而目前 多數管理體系所關注的只是企業管理中的某一要素，如ISO9000關注質量，ISO22000關注食 品質量與安全，ISO14000 關注環境，ISO45001 關注職業健康安全等，對這些要素及要求的關注，不應通過單獨的一套體系來實現，而應融合到企業的整體業務運作體系中，實現“一張皮”管理；獨立于業務流程體系之外，單獨形成一套或幾套體系，是不明之舉，必然會產生這樣或那樣的問題。

　　任何管理要求都應納入公司的整體運作流程系統中，這一點在國際上的三大管理卓越績效模式，如美國波德里奇獎、歐洲質量獎、日本戴明獎中也得到了充分體現，如美國波德里 奇獎，將公司的整體管理要素分為七大部分（見圖一），在這七大部分中，并未有諸如質量 管理體系、環境管理體系、職業健康體系等要求，而是將這些內容統一放置到“過程管理” 中，作為其中的一部分加以要求；為了強化這個概念，美國波德里奇獎評審標準在描述“過 程管理”的要素時，特在注釋中加以明確：“為了取得更好的過程績效和減少變異性，可以采用多種做法，如精益系統，六西格瑪方法，ISO9000標準，或其他的過程改進工具。”

　　以上是思想層面的問題，對于大多數企業來講，更為關注的是，如何在整體業務流程體系中實現涵蓋這些體系要求。根據歷來項目經驗，個人認為，可通過三個途經解決這一問題， 一是業務流程體系規劃層面，二是業務流程設計層面，三是業務流程的日常管理層面。