一、企業在流程管理方面的共性問題

1）制度與流程越編越多，組織效率越來越低

國內一家企業的流程與信息化部門負責人告訴我，他們有1萬條流程了，我聽了很吃驚，因為他們公司還不到1萬人，細問才知道指的是有1萬張表單了，他告訴我每個部門都隨意提出表單開發需求，不斷增加流程，并且不少是審批流程，組織效率越來越低。

從這個例子可以看出來，企業在流程管理上是缺失的，沒有流程架構和流程Owner，都是孤島式的流程，相互不集成、不共享。并且，流程沒有體現以客戶為中心，只有管控沒有服務。

比如，一個新人來報到，人力資源部門會有一個報到流程，IT部門會有一個電腦申請流程，總經辦有個一個辦公電話申請流程，等等。其實，我們只需要一個集成的流程，那就是員工崗位入職流程，所有和員工入職有關的工作在流程中同步進行，不要等人到崗了，發現工作資源還沒到位。多家企業的員工告訴我，有時新員工等電話和電腦要好幾周時間，最長的例子是等了3個多月。

2）流程沒有在規則化和靈活性之間取得平衡

流程過于通用化，沒有細分業務場景，往往一個簡單的事項要走一個復雜的流程，導致流程成本高和效率低。我曾經發現有一家企業的采購模式過于單一，買高價值的物品和低值品都是走一個流程；還有在研發領域，不同類型的項目走的開發流程完全一樣，沒有流程裁剪規則。流程在共享性和差異化之間沒有做到有效平衡。

3）對制度和流程沒有尊重感，職位越高的破壞流程的頻率越高

由于流程缺乏效率和靈活性，以及整個組織沒有流程意識，所以大家對流程缺乏尊重感，經常出于本位，借助領導的權力和職位影響力，隨意跳過流程，或者先走流程，再補表單。

企業可以有例外事項處理機制，畢竟業務是動態變化的，制定流程時考慮的因素可能不完整，但已有規律的業務則需要流程化，并且通過制度來保障執行。好的流程就如一條高速公路，沒有交通規則，正常的人是不敢上這條路的，紀律和次序對一個有戰略格局的企業尤其重要，畢竟組織追求的是整體最優，而不是局部最優。

4）沒有流程責任人的機制，流程只是流程管理部門的事

目前不少上規模的企業都設置了流程管理的職能機構，目的是促進流程建設工作的例行化。但從實際運行的情況來看，推進比較乏力，本質上是因為公司流程管理治理結構的缺失，沒有流程責任人運作機制。

各業務單元和職能單元的負責人不是變革的責任者，更多的是變革的旁觀者和評論者。所以，往往流程運作不順的時候，會說：你們搞的流程不行，和我們實際情況不符合，解決不了我們實際的問題。這些言論在不少企業里存在，所以流程管理推進人員的挫敗感比較強。

5）流程沒有持續優化，與戰略關聯度低

缺乏變革動機和變革責任機制，在處理流程的痛點問題上很被動。有些企業的流程都是幾年前編的，更新維護不及時。內外部環境都在變化，客戶需求和業務模式也在變化，但流程的優化非常滯后。流程的價值在于構建與戰略匹配的關鍵業務能力，但這種能力在多數組織里，停留在個人能力上，并沒有整合成組織的能力。

不過，少量有愿景和戰略格局的企業，每年在做戰略規劃和經營計劃的同時，也會做變革規劃和變革預算，就如華為在1998年底啟動的流程變革，就是持續的、長期的工作，將變革常態化和例行化。

6）缺乏變革激勵機制，導致干部行為短視化

流程做得好不好，和干部的利益沒有什么關系，這是眾多企業的現狀。大家對管理平臺建設的興奮度，要遠遠低于追求短期業績的興奮度。這是一方面和組織的變革環境有關，另一方面和沒有變革激勵機制有關。

公司在干部的任用上，是重用既有業務能力又有變革領導力的干部，還是重用江湖習氣重的個人英雄，直接影響干部的價值取向。華為在1995年的市場部大辭職，實際上是華為走職業化管理道路的變革信號，對后續的一系列管理變革，打下了重要的基礎。

二、如何突破流程管理的困局

1、改造企業的變革環境

    變革環境決定變革的空間。可以通過宣傳、培訓等各種溝通手段，讓各級管理者強化流程意識和變革意識。雖然沒有流程管理，企業也能做大，但不強，抵御不了市場風險，最后“大”就成了很重的負擔。

    企業在導入流程管理時，管理層首先要對流程管理所帶來的戰略價值有一個較深的認知，這樣才能堅定自己的信念，才會有持續的資源投入。這一點，華為就做得很好，在公司體量不大的時候就開始逐步導入職業化管理。我認為要讓高層管理者明白，流程管理支撐企業做強做大主要表現在以下三個方面：

一是解放高層管理者。企業經營是團體行為，企業家再強大也是個體。 如果企業沒有建立以客戶為中心的流程管理系統，企業規模越大，組織效率越低，大企業病會越來越嚴重，嚴重阻礙企業發展，企業最終會失去市場份額。企業高管資源精力有限，必須學會授權，通過構建規則系統來實現責任下移，將老總從繁雜的重復性瑣事中解放出來，使其有更多精力關注戰略性目標的實現上。

二是打造高效的職業化團隊。人才是組織發展的瓶頸。通過流程的標準化可以復制人才，減少對人的依賴性，將個體能力轉化成組織能力。有了流程的基礎性保障，人才也可以適度輪崗和流動，就如華為，通過干部輪崗機制，實現人才輩出，為企業發展提供了充足的人才保證。避免人員變動導致組織績效不穩定。

三是構建運營上的競爭優勢。通過流程的持續變革可以構建支撐戰略的關鍵業務能力。組織需要有均衡的能力，不能有明顯的短板，而流程優化可以解決短板問題。一個流程化組織在體量大的時候，仍可以實現敏捷化，為客戶提供快速有效的服務。這種能力可以讓企業獲取更多的商機。

2、明確流程管理的治理結構

    流程管理的職能運作和組織規模有很大關系。流程管理治理是個廣義的概念，包括流程管理的責任定位和運作機制。

    企業到了一定規模，要有專門的職能機構來推進，以保障流程建設的例行化，但這個部門不是直接做流程的人，業務管理者才是真正的流程責任人，流程管理人員的價值是分解公司的流程建設計劃，提供流程管理的方法和工具，支持流程責任人進行流程的持續優化。

   流程責任人的設置，不是簡單的按部門劃分，最理想的是根據流程架構來分配責任人。華為等企業都定義了流程OWNER及運作機制，這些OWNER是要承擔流程變革的責任，并且Owner也是分層級的。

3、建立變革的激勵機制

    變革一詞會有多種解讀，有時還會很激烈。其實變革是漸進的過程，是一項持續的管理改進行為。

   企業過了創業期，進入持續成長期，就需要從粗放式管理轉型為流程化管理，這個階段可以理解為流程變革的啟動，因為管理者和員工的習慣都要發生改變，所以有一定的挑戰。變革能力不是短期內就能形成的，關鍵是要培育中高層管理者的變革領導力，管理者需要深度參與，要承擔變革的主導責任。    

變革的激勵機制是基礎，要將業務流程改進納入管理人員任職要求和績效評價，這樣才有動力和動機，才會達到好的效果。同時，要做好變革的期望管理，允許試錯，重點獎勵變革的行為而不僅僅是結果，因為變革是一個組織學習和探索的過程。通過變革，發現和培養干部，這項工作極為重要，也讓變革變得更有價值與意義。

變革要發動群眾的力量，才有更好的執行土壤。華為關于員工參與管理變革有個指導原則：小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。這是從量變到質變，是變革的漸進策略。

4、通過持續的變革規劃和變革實施打造流程化組織

    流程型組織是以客戶為中心，職能型組織以權力為中心。企業要構建流程型組織，首先要解決價值觀問題。企業成長到一定規模后，都會面臨大公司病這個問題，這種金字塔的管理模式已經嚴重不適應這個時代。關于企業如何構建流程型組織，這是一個漸進的過程。     

    一是要有明確的變革動機。組織要有深刻的危機意識和變革意識，大多數企業都缺乏變革環境，這和組織沒有危機意識有關，高層有這個意識不代表整個組織有這個意識，所以需要松土，強化變革動機。

    二要有變革愿景、變革規劃和資源保障。很多企業去標桿企業參觀了N次，回來并沒有實質性變化，為什么呢？因為組織缺乏變革能力，這種能力需要持續的培育。如果變革發號施令就能完成，那就低估了變革的復雜性。流程變革要改變人治的習慣（包換企業家本人），還要挑戰很多本位的利益。所以這項變革工作需要整體規劃，先易后難，逐步培育基礎變革能力，將每個模塊做到位，再打通端到端的業務流程。

   這過程中要不斷強化組織為流程服務的理念，優化組織資源配置，實現責任下移和前移，為企業的持續成長與業務變革提供資源與能力保障。

注：本文作者陳志強博士是流程與變革管理專家，杰成咨詢董事長；本文收錄于APQC（美國生產力與質量中心）