快贏是變革策略，而不是變革成果

原創 陳志強 杰成合力科技  

快贏（quick win）是一種變革策略，目的是在最短的時間內取得成效，讓組織中的成員了解到流程優化帶來的收益，以減少后期變革的阻力。快贏所選擇的流程通常是支撐類的流程，比如和人、財、物有關的流程，因為這些職能領域是效率的重災區，一旦優化后，大多數員工可以直接感受變革前后的變化，因此流程優化可以得到更廣泛的群體支持。

另外，從變革能力的角度，變革遵循先易后難的原則，快贏會讓參加變革的人員更容易取得成果，有獲得感而不是挫敗感，畢竟在變革的初期做成幾件事情對建立變革信心是很關鍵的。

但是有一個問題不能忽略，大多數的快贏項目是局部痛點驅動的，而不是戰略頂層驅動的。快贏項目在整個流程架構里，呈現離散、碎片化的特點，包括以往的6sigma等項目都有這樣的情況。

公司高層關心的是戰略目標和財務目標能否達成，如果變革項目不能和公司戰略方向保持一致性，那么變革很可能得不到持久的支持。而目前大多數的快贏項目和戰略的關聯度不夠顯性，或者關聯權重比較低。因此，我們不能將快贏當成最終的變革成果，而是提升組織變革準備度的一種策略。

因此，變革項目的策劃要強化和戰略的關聯性，一個組織的變革通常面臨兩個挑戰：變革動機和變革能力。大多數公司還沒有解決第一個問題。變革的動機首先來自差距意識，差距意識才會產生危機意識。這種差距包括組織能力和戰略目標之間的差距，交付能力和客戶期望的差距，同行對標的差距，以及跨界對標的差距。沒有差距意識，就沒有變革意識。

這些差距通常是核心業務流程及支撐流程的能力差距，我們要基于這些差距，來規劃持續的變革項目。企業得建立流程架構，因為所有的流程變革成果都要通過架構來承載，而不僅僅是漂亮美觀的PPT。建立可視化的流程體系是打造流程化組織的第一道門檻，我們需要通過流程架構設計將業務能力組件化，通過能力組件的差距彌補，構建組織支撐戰略的運營能力。我們每年可以基于差距分析選擇流程變革的重點領域和優先級，再根據內部的變革能力，決定所選擇變革項目的數量和層級，如果是L1/L2的高層級的流程，項目數量可以少些; 如果是L3流程，項目的數量可以多些，比如十幾個、幾十個。這種基礎能力的構建，通常是長周期的工作，變革不能太功利化，修煉內功要有足夠的戰略耐心，做好變革的期望管理，變革會更持久。

—— 本文作者：陳志強博士

二十年流程管理領域方法研究和實踐

流程管理領域最具影響力的專家之一