APQC圓桌研討：流程治理的痛點和挑戰

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閱讀本文需10min，本文要點包括：

1.什么是流程治理、流程治理的關鍵角色

2.選擇合適的流程責任人（Process Owner）的痛點和挑戰

  ?一名優秀的流程責任人是怎樣的？流程責任人的常見隱患——能力匹配度、變更的隱患

3.如何創建協調流程運作和問責制？

  ?如何推動流程治理中領導層和高管層的參與以及問責制

  ?項目組角色設計、設定端到端流程和子流程的治理范圍

  ?高層高度參與流程治理需要注意哪些誤區，識別哪些隱患

背景

2021年4月，APQC舉辦了一場圓桌討論。各個流程專家分享了關于流程治理的痛點、挑戰和成功案例。

在一次引導性交流中，參會者們與Holly Lyke-Ho-Gland（APQC流程績效管理首席研究負責人）和Jonathan Kraft（APQC流程績效及知識管理解決方案項目經理）對以下內容進行了探討：

?選擇合適的流程責任人的痛點和挑戰

?如何推動流程治理中領導層和高管層的參與以及問責制

?設定端到端流程和子流程的治理范圍

?如何讓高管層參與企業層面的流程治理

本文總結了圓桌會議的關鍵主題和討論內容。

流程治理（Process Governance）及其扮演的關鍵角色

流程治理包含有助于流程管理職能的所有結構要素:角色、責任、問責制、監督、贊助人和管理結構。如果一個企業致力于實現卓越的流程，就不能隨便找一個人來做流程治理負責人。負責流程治理的人必須具備專業知識、商業頭腦以及對流程治理的熱情。

成熟的流程治理也意味著讓繁忙的領導層和高管們需要參與到企業層面的流程協調工作中去——盡管我們都知道這是很難做到的。然而，缺少了這一環節的話，流程工作很容易變得孤立、脫節，與最初團結一致推動企業發展的想法相背離。

一名優秀的流程責任人是怎樣的？

流程責任人是負責變革管理、培訓、監測、控制和持續改進的獨立個體。

理想狀態下，流程管理者應該表現出深層次的專業知識、業務知識和對流程的熱情。

以下為強有力的流程責任人所具備的技能合集：

?商業頭腦

?出色的溝通能力和推動技能

?流程管理能力

?系統思考能力

?對流程的概念理解

?變革管理能力

?業務流程管理方法論

擁有這些技能后，流程責任人能夠履行諸如此類的關鍵職責：

?定義流程以及各流程的關系

?管理流程相關的文件、政策、培訓賦能

?設定、監控并報告與流程相關的績效

?評估和優化流程成熟度

?識別風險、障礙和改進機遇

?與業務流程管理辦公室和指導委員會等團體合作，使流程與戰略保持一致并實施改進。

關于流程責任人的能力匹配度、變更的隱患

企業應該謹慎選擇他們的流程責任人，而且需要留意他們可能糾結于處理的事情。

流程治理（以及它指導的工作）就會受到影響，如果一名高管或主管因深陷于其他職責而缺乏管理流程的能力，或者只是對負責的流程缺乏重視。

一名參會者分享了她的相關經歷。企業領導層決定，所有的流程都由這個人負責。她是一名高管，手握實權，但是她在團隊中沒有負責流程事務的能力（此次可以理解為資源、知識、文化/變革環境）。盡管身為流程責任人，但實際上她卻沒有任何相關知識和影響力來改變流程中的任何事情。這些隱患在組織的文化中留下了持久的印記，我們正在與“流程不是每個人都能掌握的”的文化作斗爭。流程的角色會隨著時間改變，但企業需確保流程所有權是相對穩定的。

另一名參會者告訴大家，流程責任人的所有權交接失敗如何帶來問題。這名參會者講述了他的團隊的流程責任人制度是如何放棄的：“我們的流程有七個環節，每個環節都有一個負責本環節所有流程的負責人。但我們最后放棄了這種結構，因為當流程管理扮演的角色發生改變時，沒有人來負責原來的流程相關的工作。還有就是當結構改變時，沒有人考慮過流程所有者將如何改變，所以最后端到端流程管理也消失了。”

如何創建協調流程運作（Buy in）和問責制（Accoutability）？

如果流程責任人和企業的某個戰略保持一致，并且為此能夠做出改變，那創建協調流程運作和問責制就容易得多了。

比如，有一名參會者說他的企業積極利用全球流程責任人，并取得了成效。由于這些人負責KPI，這就意味著，他們有權利推動變革。對他來說，與企業業務保持戰略一致也是獲取項目贊助人支持的一項重要工作。

“如果流程責任人想要完成工作，就必須得與企業戰略保持一致，只有這樣才能獲得項目贊助人的支持。”

所以，他們必須要認真對待，并且適當地動員他們的企業的積極性。另一名參會者說，她的企業以前做流程治理失敗了，吸取經驗后，創建了目的驅動模型。企業利用五個職位，通過一名監督人員在每個流程治理項目中共同發揮作用：

?主題流程責任人（Theme owner），負責處理需求任務和進行先后排序。

?流程責任人（Process owner），負責日常流程管理、KPI、變革管理、突發事件管理等。

?項目監督員（Oversight owner），負責控制框架和元數據

?流程專家（Method owner），負責業務流程管理能力

?建模專家（Oversight owner），輔助流程建模

這種結構使企業能夠通過每個小組成員的集體貢獻，將端到端流程的不同模塊和能力結合起來。

端到端流程所有權的范圍

像訂單到回款和采購到付款一樣，端到端流程也橫跨了多個職能部門。

以訂單到回款為例，企業的供應鏈部門的負責之一是執行與訂單相關的物流流程，而財務部門則負責客戶信貸和發票流程。

Kraft問圓桌會議的參會者們，端到端流程和部分流程（即端到端流程中的一個單一流程）的管理方式上是否有區別。一位參會者分享說，她所在的企業根本沒有準備端到端流程的所有權范圍。相反，端到端流程有多少個就有多少個負責人。這使得當一個端到端流程的一部分出現問題時，很難知道該向哪里求助。

“當某些東西壞了，如果所有權被劃分給10個人，就很難找到能夠修復或想要修復它的人。”該企業確實有一個工具，通過這個工具可以看到一個端到端流程中各流程是如何相互連接的。也能夠搜索一個流程，并看看它是如何與其他流程結合在一起的。

另一名參會者說，她的組織有治理結構，能將部分流程的責任與更大范圍內的責任聯系起來。這種模型也可以應用端到端流程的組成部分。流程責任人對整個流程和與之運行狀況的KPI負責，而運營結構負責人則負責流程的日常運營。

例如，她解釋說：“在銷售流程中，有一個報價、定價和制定方案階段，由另一個業務部門來完成。”

銷售部有銷售流程，而運營結構負責人則負責報價、定價和制定方案。為了協調這兩個角色的工作（特別是對于更大和更復雜的銷售來說），銷售負責人或投標經理將需要跟進解決方案團隊報價的進度。

讓領導層參與流程治理

在很多企業中，高管層和其他領導通過流程指導委員會在流程管理中發揮關鍵作用。

指導委員會由一個跨職能的領導小組（最好是每個業務領域都有代表）組成，為流程工作提供監督和管理。對治理機遇進行優先排序，并使流程和流程工作與企業戰略和目標保持一致。除了監督企業業務流程管理項目的整體健康狀況外，流程指導委員會還通過推動對業務流程管理項目的協調運作來發揮關鍵作用。

由于指導小組扮演著重要的角色，因此，確保領導者的認同和參與是至關重要的，但這并不容易。

領導層協調運作的隱患

?隱患一：會議會成為浮于表面的展示與講解，而不是協作解決問題

理想的情況是，流程指導委員會為企業層面的流程工作制定解決問題的方法一起工作。

然而，如果領導者沒有完全融入企業流程治理，即使是跨部門的流程指導委員會的工作也會變得孤立無援或不連貫。就像一位參會者分享所說，當他所在企業的流程指導委員會開會時，“它真的變成了一個展示和講述的過程，而不是努力推動企業的發展。這成了個人的問題，和個人的KPI掛鉤，而不是以一種同步的、統一的方式推動企業的發展。”

?隱患二：孤島式的部門墻阻礙了基于整體的，聚焦全局的解決方案

如果企業各部門各自為政，只關心自己負責領域的成就，那么工作流程之上的流程治理就會崩潰。

一位參會者說：“這種政策無處不在，因為每個人都從自己的角度來看待流程工作，只想著拯救自己的部門和保住自己的工作。理想狀況下，流程管理讓每一個領域的流程變革情況都變得清晰透明化。這樣的話，把企業的制度排除在外是非常困難的，而且并不是每個企業都能做得到。

?隱患三：企業文化不適配變革，無法提供端到端流程變革、治理的“土壤“

即使在企業大力倡導下，企業文化也會給協調工作帶來挑戰。

就像一位參會者所分享的，他們企業文化的一個重要部分是賦予每個人領導權。“我們授權企業使用我們所提供的工具，并了解企業的目標。因此，我們的流程指導委員會在說‘這些是規則時真的很費勁。”

另一位參會者描述了一種領導型文化，這種文化讓人完全無法理解為什么讓流程組和發起人一起工作來解決共同的問題。“我們的人工智能負責人正試圖將這種流程視角帶入一個原本不成熟的企業。我們有一個橫跨兩個流程組的問題，所以想讓兩個流程發起人集中推動該項目或至少參與其中。通過這種方式來解決孤島困境，但是兩個流程發起人卻向看瘋子一樣看她，眼里透著疑惑。 我們在正確的方向上采取了一些措施，但這些措施還不一定能落地。”

當我們在灌輸一種與戰略相一致的、全企業范圍內的流程管理文化時，有時必須與這些阻力作斗爭——這也是變革管理成為這項工作關鍵部分的重要原因。領導者需要確信，通過指導委員會進行企業治理是有意義的。這將幫助企業實現其目標，并將使每個人的工作更加順利地進行。如果沒有協調工作，那么一個企業的流程文化很容易停留在維持現狀的模式中。

有效的流程治理——領導層應該做些什么？

為避免前面提到的隱患，在企業內推動有凝聚力的流程工作，領導者需要增加關于流程工作的溝通，而不是簡單地報告每個領域的情況。

Lyke-Ho-Gland說，像路線圖(Roadmap)這樣的工具，有助于流程指導委員會專注于使每個領域的流程工作與組織的戰略保持一致。有了“路線圖(Roadmap)”，你可以直接與每個代表直接溝通，了解他們正在做什么來支持企業戰略，以及他們今年的項目如何與企業戰略相聯系。這讓會議更像是一場對話，而不是一場展示和講述。接觸整個企業的大數據或技術項目是一個很好的機會，這可以讓領導者圍繞一個共同的目標建立起認同感。

一位參會者分享說，在該企業的大型戰略舉措組合中，“有六個項目確實嚴重依賴于我們的業務流程管理能力，并使領導層相信我們的流程治理能讓項目比現在更成熟。這確實引起了很多高級管理人員的共鳴，他們相信我們需要這些角色。”

結語

建立有效的流程治理意味著:

1、要找到具有合適能力并對流程充滿熱情的人。

2、找到促進部門之間的溝通以促進端到端流程協作的方法，使企業的流程工作圍繞著一個共同的戰略和目標進行，從而遠離任何一個業務“筒倉”效應。

3、把基本要素落實到位；尤其是具有一定的挑戰性的要素——如指導委員會——高管們有時看不到跨領域的流程工作結合起來的價值。這些工作是艱辛的，但將它們做好也是值得的。

4、以組織的戰略為目標，做整個企業相關的流程治理，才能確保流程的改進具有影響力。

?如何成為合適的流程責任人？

?如何應用變革管理、向上管理，提高高層在流程變革/治理中的參與度？

?更多話題，歡迎您前往杰成公開課現場研討。

關于杰成。。

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