我在所接觸的大多數國內企業里發現了一個普遍特點:許多業務管理人員不能將流程說清楚。比如，與其工作有緊密關系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運作的，等等。甚至提及企業同一個流程時，不同的人員理解的都不一樣:如流程中的客戶是誰不一樣，流程的起點和終點在哪里不一樣，流程中涉及的角色和活動有多少不一樣。這一點非常有趣， 大家每天都在自己的崗位上忙忙碌碌，但沒有人思考:我們是如何協同工作的。

APQC的一份數據顯示:企業的流程成熟度可以分為5個等級，如圖1-1所示。

圖1-1所示的模型和我的流程管理實踐非常吻合。當企業規模比較小時，對流程的需求并不迫切，這個階段首先要解決市場培育和生存的問題:商業模式還不穩定，需要經過市場運作來修正。所以，企業規模較小時往往個人英雄主義比較突出。在圖1-1的模型中，企業規模較小時處于流程成熟度的第一等級(初始級)。但是，很多企業初具規模后并沒有意識到流程建設的重要性。 目前，國內至少9%的企業的流程管理嚴重滯后于業務發展，企業流程成熟度長期停留在初始級或職能級。

我接觸的企業大都通過了包括IS0900在內的很多體系認證，有的是大中型企業，有的是已經初具規模的中小企業，商業模式較為穩定。但是，這些企業在流程成熟度方面仍處于圖1-1模型中的第一-、第二等級，也就是職能和經驗在驅動業務運作。

處于成熟度第二等級(職能級)的企業，通常都是各個部門根據職能編制自己的流程，但沒有人對跨部門的流程負責。所以，大多數流程只是部門內部的流程，眾多跨部門的流程描述不清楚，也就是流程沒有端到端的貫通。由此，很多部門經理都在抱怨:跨部門接口的問題太多。然而，無論這些問題積累了多長時間及問題有多么嚴重，就是沒有人對全流程負責。在這個階段，企業還面臨一個比較大的文化問題， 就是“部門墻”太厚，并且相關人員的流程執行意識薄弱，流程文件和流程執行“兩張皮”。國內真正達到流程成熟度第三等級(標準級)及第三等級以上的企業非常少。部分通過CMM (能力成熟度模型)及CMMI (能力成熟度模型集成)認證的軟件企業在局部流程(軟件實現流程)上達到了第三等級或第三等級以上，但并不表明整個企業的流程都已經達到那樣的成熟度。在下-節關于某印度軟件公司的案例中，我們可以看到，高成熟度的流程可以讓企業達到怎樣的穩定、高效經營程度。

當企業忽略了流程管理的職能，就不得不時忍受官僚作風、部門本位主義帶來的低效率和高成本的問題。在這個充滿競爭的市場環境中，企業一定會失去客戶一也就是付錢給 企業的人或企業。因為客戶最終會無法忍受糟糕流程帶來的不良結果，他們會感受到企業的交付速度太慢、交付的產品(服務)不是他們想要的、交易成本高(因為企業有太多不增值成本)、認為與企業打交道很麻煩等。所以，從長期看，客戶會選擇流程更優秀的企業，因為他們可以享受到快速、正確、便宜、方便的服務。華為的流程成熟度接近度量級。當然，華為不同業務的成熟度還是有差別的，如運營商業務比消費者業務的流程成熟度高，這和業務發展階段、客戶的要求及競爭環境有關。很多企業對標華為，尤其在行業利潤率不斷下降的今天，大家開始重視管理、向華為學管理，但我們要清醒地認識到:華為的流程管理能力是經過多年的培育形成的。華為建立了流程治理的組織保障和運作機制。從最初導人IS09000體系開始，到后來實施一系列的端到端的流程變革，其在流程意識的普及和修煉內功上的投人是非常巨大的。所以，企業必須拋棄浮躁心態，從基礎做起，結合業務模式進行流程體系的梳理和優化。

流程優化的關鍵是要打破“部門墻”，將客戶價值作為關注的焦點，減少流程中的不增值因素，突出對流程下游環節及最終客戶的服務意識。必要時也可以修正企業的戰略和商業模式，戰略聚焦才能鞏固競爭優勢。流程能力培育肯定需要時間，所以，這也是企業競爭的一道門檻。在這個利潤率普遍下降的時代，哪一個企業率先走出流程管理的第一一步，或許會獲得更多的生存和發展機會。