流程管理的推行過程始終是伴隨著爭議的，特別是20005年微軟高管的離職事件更是讓反對流程的人堅信——“ 當制度管理不斷成熟和細化時，執行流程降低了工作效率"。這其實是沒有真正理解流程。

流程天然存在于企業的運營過程之中，無論我們是否去顯性化它或固化它。做事必然有先后次序，有方式方法，這便是流程。只要有業務發生，有各種運營活動進行，流程就隱含其中。

流程固化之前，不同的人往往用不同的流程做同樣的事情。普通員工與優秀員工處理事情的流程有差異，成果也有高下。如果企業不把優秀員工的經驗固化下來，優秀經驗就不能被很好地復制。這必然導致同一個職位、同一類事情，不同的人績效有優劣、客戶滿意度有差異，這些最終都會在企業績效及利潤上體現出來。

制訂流程，就是要把最佳實踐固化下來，讓縣花現的優秀表現變成企業員工的共同行為。

一個中等規模的企業會存在幾百個流程、 幾千個活動。這些活動都雷要消耗人、財、物等資源。因此，活動的效率和質量直接影響企業的經營成本。例如，逆向物流包含了市場退回品、庫房里的呆滯物料、超儲存期物料等。一些大型企業每年的逆向物流涉及金額有兒億元。逆向物流浪費的金額巨大，是由于營銷、研發及供應鏈的流程成熟度低下共同引發的。

華為曾專門對端到端的逆向物流程進行優化、變革。 所謂端到端的優化，不僅僅關注逆向物流流程本身，而是從采購到生產、從市場到研發，所有直接和間接相關的流程都進行優化，流程涉及的各領域管理者、業務專家、變革專家都要參與。華為的變革為什么要從流程切人呢?因為流程是企業運營的基礎。

企業流程的優劣直接影響企業的運營和收益。年度損益表上的利潤的構成是收入與支出的差額。所以，企業經營活動的效率和質量都會直接或間接影響企業的收人和支出，最終影響利潤。

流程不等于審批流程。不少企業搞流程建設，只關注OA里的審批流程。這一方面是因為審批效率太低;另一方面則是因為審批涉及權力分配，所以有更多人關心。

目前，很多企業都存在一一個共性問題: 業務流程太粗放，大多數活動靠經驗驅動。表現為:以個人能力取代組織能力，缺乏對“最佳業務實踐”的總結;部門之間壁壘重重，協同效率低;等等。這些都嚴重影響了企業的競爭力。比如，新產品上市不及時，因而市場份額減少;客戶問題解決不及時，影響客戶滿意度;訂單交付不及時，影響....這些問題都會影響企業的財務收人，讓企業的業務增長受挫。

流程只有通過固化最佳實踐，才能變得高效;只有持續地優化流程，才能讓企業與時俱進，始終保持旺盛的競爭力。