第一點(diǎn)：流程和流程管理概念明確

流程的定義和流程管理的定義經(jīng)?；煜?，很多成長(zhǎng)型的公司因?yàn)闆](méi)有流程管理部而誤以為企業(yè)沒(méi)有流程，其實(shí)企業(yè)自身時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)行著流程的工作，因?yàn)榫唧w到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是流程。只不過(guò)流程的好壞不同，流程管理的成熟度不同，有的是低效的有的是高效的，優(yōu)秀的企業(yè)都在向流程化組織邁進(jìn)。

此外，作者還對(duì)技術(shù)過(guò)程和管理過(guò)程進(jìn)行了區(qū)分。任何基于技術(shù)或設(shè)備的過(guò)程都是技術(shù)過(guò)程，技術(shù)過(guò)程是不以人的主觀努力為轉(zhuǎn)移的。所有關(guān)注人的活動(dòng)的過(guò)程都是管理過(guò)程。開(kāi)車是一個(gè)技術(shù)過(guò)程，調(diào)度車輛是一個(gè)管理過(guò)程。所以，一個(gè)企業(yè)存在，就會(huì)有一個(gè)管理過(guò)程。工作關(guān)系是過(guò)程關(guān)系。作者將管理流程定義為——流程管理，即優(yōu)化工作(或工作)順序和責(zé)任崗位。

為了讓流程管理的概念廣為人知，作者還做了一些比喻，比如：“流程是戰(zhàn)略落地的管道”、“流程是企業(yè)管理的支點(diǎn)”、“好的流程是維生素，壞的流程是白血病”、“員工是珍珠，流程是線條，流程管理讓員工的價(jià)值倍增”?！傲鞒坦芾砭褪窃谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)高速公路系統(tǒng)，讓員工按照路標(biāo)全速前進(jìn)”。

第二點(diǎn)，重新定義流程要素

目前，對(duì)過(guò)程要素的劃分或表達(dá)有不同的看法。我介紹兩個(gè)有代表性的：一個(gè)是從流程管理軟件的角度定義“流程要素”，比較典型的是“六大流程要素”，包括“輸入、活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、輸出、價(jià)值、客戶”。一種是手工描述過(guò)程，典型的說(shuō)法是“過(guò)程四要素”，包括“活動(dòng)、活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式和活動(dòng)的承擔(dān)者”。顯然，對(duì)于不是流程管理軟件提供者的你我來(lái)說(shuō)，我們關(guān)注的是后者，也就是流程的四要素。流程優(yōu)化可以從這四個(gè)要素入手。例如，我們經(jīng)常分析：

活動(dòng)：是不是太復(fù)雜了，能不能精簡(jiǎn)一下？

活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式：是否可以用更高效的工具代替活動(dòng)；

活動(dòng)的邏輯關(guān)系：能否調(diào)整各環(huán)節(jié)的順序以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；

活動(dòng)承擔(dān)者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)承擔(dān)者來(lái)提高流程的效率。

當(dāng)然，開(kāi)展這些工作，一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，征求員工的意見(jiàn)。如果把握好企業(yè)流程要素的優(yōu)化，往往會(huì)產(chǎn)生更有價(jià)值的結(jié)果。

另外，我在指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“流程三要素”，即“誰(shuí)做”(流程活動(dòng)的承擔(dān)者)、“做什么”(活動(dòng))、“怎么做”或“做好的標(biāo)準(zhǔn)”(包括活動(dòng)的邏輯關(guān)系和活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式)。

第三點(diǎn)、 企業(yè)決策的三點(diǎn)原則

在中國(guó)，許多人成為老板。事實(shí)上，他們不知道企業(yè)是什么樣的，以及它是如何組成的。他們不知道企業(yè)的絕大多數(shù)工作都可以由他人完成，所有員工都可以被授權(quán)通過(guò)分類、分類和分時(shí)來(lái)完成。許多老板也明白授權(quán)的重要性，但他們只是不知道如何授權(quán)。大多數(shù)人的經(jīng)歷是“權(quán)力一釋放就混亂，權(quán)力一關(guān)閉就死亡”

管理就是通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。老板自己承擔(dān)一切。這不僅在時(shí)間上是不可能的，而且一個(gè)人的精力也是有限的。老板應(yīng)該是一個(gè)輕舉妄動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一個(gè)承擔(dān)所有責(zé)任的經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)力注重團(tuán)結(jié)組織成員，整合內(nèi)部和外部資源。團(tuán)結(jié)組織成員最重要的工作是讓組織成員履行各自的職責(zé)。讓下屬充分發(fā)揮自己繁重的決策能力，減輕各自的負(fù)擔(dān)。我們的結(jié)論是：決策分類，老板不累

企業(yè)決策的三個(gè)原則是：決策分類，決策分類和決策分時(shí)

決策分類：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

決策分類：高水平，中層和基層有自己的決策權(quán)

決策分時(shí)：不同的日常工作需要在不同的時(shí)間段進(jìn)行決策

決策是收集信息和做出判斷。第一個(gè)獲得完整信息的人應(yīng)該做出決定。正如中國(guó)企業(yè)家任正非所說(shuō)，“讓聽(tīng)到槍聲的人來(lái)做決定?！卑凑杖c(diǎn)原則進(jìn)行決策，然后建立企業(yè)決策體系文件。在出現(xiàn)新情況和新問(wèn)題時(shí)，員工知道該問(wèn)誰(shuí)，主管知道該由誰(shuí)做決定，老板知道該問(wèn)誰(shuí)責(zé)任。不僅責(zé)任明確，而且企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率也將大大提高。

第四點(diǎn)、企業(yè)管理過(guò)程的四級(jí)分類

　　一級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)。

　　二級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)下的崗位設(shè)置。

　　三級(jí)流程：企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的基本事務(wù)。

　　第四層次：構(gòu)成基本事務(wù)的具體活動(dòng)。

　　之前工藝分類有很多錯(cuò)誤，讓企業(yè)實(shí)際工人無(wú)法認(rèn)同。最典型和最廣泛使用的過(guò)程分類方法有以下三種：

　　1.主次分類。他們把公司總部的運(yùn)作流程稱為一流流程。下屬單位或部門的操作過(guò)程稱為二次過(guò)程。

　　這種方法簡(jiǎn)潔明了，但有很強(qiáng)的層級(jí)色彩，違背了流程管理必須打破層級(jí)觀念的原則。

　　2.三級(jí)分類。公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)。

　　與前一種方法相比，這種方法多了一個(gè)崗位級(jí)別。如果以是否跨部門來(lái)區(qū)分流程層級(jí)看似合理，那么后層級(jí)流程就有點(diǎn)不可思議了。似乎這也是層級(jí)制的產(chǎn)物，與流程管理的理念背道而馳。這在實(shí)踐中是有害和不可取的。

　　3，3，4分類。該方法省略了一、二級(jí)流程，直接從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三級(jí)流程入手，再細(xì)分企業(yè)運(yùn)營(yíng)的具體活動(dòng)，制定基層崗位人員標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的四級(jí)流程。

　　這個(gè)方法也是二分法。就把上面的一級(jí)流程叫做三級(jí)流程，上面的二級(jí)流程叫做四級(jí)流程。但它的進(jìn)步在于留下了一級(jí)過(guò)程和二級(jí)過(guò)程的想象空間。第一級(jí)過(guò)程和第二級(jí)過(guò)程沒(méi)有被清楚描繪的原因是未知的。

　　顯然，后一種分類比前兩種更可取。

　　也有人認(rèn)為企業(yè)組織的二次流程是“四流運(yùn)動(dòng)”(信息流、人流、物流、資金流)。但筆者認(rèn)為，這“四流”在企業(yè)組織的實(shí)際運(yùn)作中是混合運(yùn)動(dòng)。

　　在企業(yè)咨詢的實(shí)踐中，不斷有人問(wèn)一級(jí)流程和二級(jí)流程是什么。在流程咨詢項(xiàng)目中，筆者發(fā)現(xiàn)梳理企業(yè)的運(yùn)作流程、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置是不可回避的山河。否則，企業(yè)組織的三級(jí)流程會(huì)因缺少交通線(道路、橋梁、隧道、管道)而不順暢。筆者將具體工作流程與企業(yè)管理者進(jìn)行梳理后，最終得出結(jié)論：組織架構(gòu)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一級(jí)工作流程，崗位設(shè)置是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的二級(jí)工作流程。至此，作者提出的“流程是戰(zhàn)略落地的管道”有了完美的答案。

　　后來(lái)在很多咨詢實(shí)踐中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的合理優(yōu)化帶來(lái)了良好的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)一步證實(shí)了四級(jí)流程分類的可行性和實(shí)用性。

　　五、過(guò)程管理的三個(gè)前提和三個(gè)假設(shè)

　　1.業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的三個(gè)基本前提

　　1)第一，企業(yè)決策體系健全；

　　2)第二，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理；

　　3)第三，各崗位職責(zé)明確。

　　2.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的三個(gè)基本假設(shè)。

　　1)企業(yè)制度健全。

　　2)每個(gè)崗位都能勝任。

　　3)工藝設(shè)計(jì)經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　不及物動(dòng)詞——流程圖管理目標(biāo)設(shè)定的創(chuàng)新與發(fā)展

　　與之前的流程圖不同，作者的所有流程圖都是從目標(biāo)出發(fā)的。

　　我在一家企業(yè)做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，以前大家在畫流程圖的時(shí)候，都是用橢圓圖標(biāo)注一個(gè)“開(kāi)始”來(lái)進(jìn)入流程描述，最后用橢圓圖標(biāo)注一個(gè)“結(jié)束”來(lái)結(jié)束。這種模式化的圖式已經(jīng)在全世界流行了十多年。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)最多是用流程圖來(lái)描述現(xiàn)有的工作流程，對(duì)傳統(tǒng)的管理方法沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。其實(shí)流程圖應(yīng)該是以目標(biāo)開(kāi)始，以目標(biāo)的達(dá)成結(jié)束。

　　把目標(biāo)管理融入過(guò)程管理，我有太多的感觸。當(dāng)人們談?wù)撃繕?biāo)管理時(shí)，他們肯定會(huì)談到目標(biāo)管理的五個(gè)特征，即SMART原則。其中之一是可測(cè)量的。的確，任何目標(biāo)都是可以量化的。導(dǎo)致很多人在量化上走入了誤區(qū)，為了量化而量化，忘記了最初的出發(fā)點(diǎn)，短期效果就會(huì)產(chǎn)生。在實(shí)踐中，我們總結(jié)了這樣一個(gè)規(guī)律：凡是目標(biāo)不明確的流程，設(shè)計(jì)起來(lái)都很難，討論起來(lái)很麻煩，執(zhí)行起來(lái)也很無(wú)序。只要流程的目標(biāo)明確，流程圖的設(shè)計(jì)就像大綱一樣。只要方向明確，過(guò)程符合邏輯，自然就能達(dá)到目標(biāo)。最近有一家公司聽(tīng)了我的講座后設(shè)計(jì)了自己的流程圖。為了簡(jiǎn)單起見(jiàn)，他們?nèi)サ袅宋抑付ǖ倪^(guò)程目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)的表達(dá)格式。因此，討論很困難。從不同的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，人們對(duì)流程圖定義的過(guò)程有不同的看法和爭(zhēng)論。主辦方給我看了一些典型案例后，我指出了原因，很快他們的自我設(shè)計(jì)就步入了正軌。一個(gè)沒(méi)有目標(biāo)的流程圖是一個(gè)沒(méi)有視野的盲人，一艘沒(méi)有指南針的船，要達(dá)到目標(biāo)必須是緩慢的。

　　作者從大量的企業(yè)咨詢實(shí)踐中得出結(jié)論：目標(biāo)管理必須由兩部分組成，一部分是定性目標(biāo)，另一部分是定量目標(biāo)。流程圖的目標(biāo)是定性的，每個(gè)階段的工作是定量的。并且定性目標(biāo)優(yōu)于定量目標(biāo)。你做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目標(biāo)，也就是你為什么要做，才能決定做多少，也就是定量目標(biāo)。比如我們招聘流程圖的目標(biāo)是“找到企業(yè)需要的合適人才”，這是一個(gè)定性的目標(biāo)。而我們每次招聘，招聘什么崗位，每個(gè)崗位招聘多少人，都是量化指標(biāo)。

　　七、部門無(wú)責(zé)任崗位員工可以做的事情——工作分類流程圖中。

　　受哈默教授“創(chuàng)造價(jià)值的是過(guò)程，而不是部門”的觀點(diǎn)和美國(guó)管理學(xué)家總結(jié)的“職責(zé)分離效應(yīng)”的啟發(fā)，作者大膽提出了“一個(gè)部門的員工只有沒(méi)有職責(zé)才能做事”的觀點(diǎn)，徹底摒棄了傳統(tǒng)的用流程圖把“部門”表述為“部門”的方法，要求企業(yè)一次性把職責(zé)劃分到崗位上。每個(gè)流程由授權(quán)崗位、主持崗位和參與崗位(一個(gè)或多個(gè))共同完成。

　　消除管理低效、推諉扯皮、責(zé)任真空的最好辦法就是一次把所有責(zé)任都分解到崗位上。這也是實(shí)現(xiàn)“人人有事，人人管事”的唯一選擇。先把責(zé)任分配到部門，再由部門負(fù)責(zé)人獨(dú)立分配或臨時(shí)安排的傳統(tǒng)做法必須拋棄。傳統(tǒng)的管理思維必須改變！

　　傳統(tǒng)上，所有的職責(zé)都是分部門的?？此坡氊?zé)明確，實(shí)則職責(zé)空缺。部門責(zé)任成了扯皮、推諉的借口，部門責(zé)任成了逃避責(zé)任的避風(fēng)港。部門責(zé)任讓所有人負(fù)責(zé)，所有人不用負(fù)責(zé)！

　　中國(guó)人自古以來(lái)就反對(duì)補(bǔ)人之需。中國(guó)人自古就明白“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理，但部門職責(zé)卻恰恰相反。部門職責(zé)彌補(bǔ)人的需求，部門職責(zé)讓“三個(gè)和尚抬水”。不知這是中國(guó)智慧的體現(xiàn)還是對(duì)傳統(tǒng)的極大諷刺？

　　如果我們不把“部門職責(zé)”從管理詞典中刪除，我們將永遠(yuǎn)被錯(cuò)誤觀念所束縛。如果崗位職責(zé)不能落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位上，任其懸在空中，那么明確職責(zé)、明確責(zé)任永遠(yuǎn)是一句空話。

　　八、少犯錯(cuò)多賺錢——績(jī)效考核方法與過(guò)程責(zé)任掛鉤

　　流程圖告訴員工如何做事，但不一定保證員工把事情做好。要讓員工做事到位，必須和利益掛鉤。因此，在咨詢實(shí)踐中誕生了與過(guò)程責(zé)任掛鉤的績(jī)效考核方法。針對(duì)我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的實(shí)際，結(jié)合中外企業(yè)績(jī)效考核失敗的教訓(xùn)，作者提出了“少犯錯(cuò)，多賺錢”的薪酬管理理念，并總結(jié)出績(jī)效考核的“9字法則”和“5字準(zhǔn)則”?？?jī)效考核的9字法則是“制定計(jì)劃，注重標(biāo)準(zhǔn)，不斷考核”；績(jī)效考核的“五字準(zhǔn)則”就是“用事實(shí)說(shuō)話”，類似于交警開(kāi)罰單的考核。由于員工犯錯(cuò)誤是不可避免的，對(duì)錯(cuò)誤的懲罰可能會(huì)使員工泄氣。我們降低員工拿全薪的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)85%以上員工能達(dá)到的分?jǐn)?shù)為基準(zhǔn)分，比如90分、87分、85分等。分?jǐn)?shù)超過(guò)，就有獎(jiǎng)；如果分?jǐn)?shù)超過(guò)，就會(huì)有懲罰。每月根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，基本職責(zé)以崗位【0x9A8B】為準(zhǔn)。員工的直接主管會(huì)在工作完成當(dāng)天對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)判，員工會(huì)當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的，不加分也不減分；超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的，加分；如果標(biāo)準(zhǔn)更低，會(huì)被扣分。具有計(jì)劃指標(biāo)的工作將在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的日期進(jìn)行評(píng)分。每個(gè)員工的月度績(jī)效分?jǐn)?shù)預(yù)設(shè)為10分。月末有增減時(shí)，會(huì)計(jì)算分?jǐn)?shù)與100分的差額。用最終得分與基準(zhǔn)得分之差計(jì)算該崗位員工的實(shí)際工資。如果企業(yè)基準(zhǔn)分為9，計(jì)算公式為：應(yīng)發(fā)金額 (1 N/9)。