流程，企業必須跨越的門檻

——記杰成咨詢流程沙龍研討發表于《經理人》雜志

對于企業來講，導入流程管理對他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機會。從”游擊隊”到”正規軍”，企業必須跨越的一道坎就是科學的”流程”管理。”流程是對企業經驗的不斷反思和總結。流程管理是企業管理的重中之重。流程是做正確的事，采取更好的路徑，以更快的速度、更低成本去實現。”與會的杰成管理咨詢公司陳志強博士說。

應該說，小企業在高速發展過程中根本沒有時間來顧及流程。流程更多地依賴個人的經驗。在這個階段部門內部有人做得不規范，從企業的角度也很容易糾正。當企業規模不斷擴大了，就會出現很多的“征兆”，就需要企業用相對硬性的東西來推行，實行相對優化的流程和管理制度。“人少的時候，拍腦袋80%是正確的。人多的時候，只有30%正確。”某著名醫療器械公司研發總監嚴百平這樣解釋。

為什么做，什么時候做?

某電腦網絡公司1998年就做了ISO9000認證。“在做的過程中發現有很多橫向協調方面的問題。尤其是在大的項目上，研發和銷售等部門與部門之間職能比較清楚，但橫向的協調就會推諉。有些工作的效率不夠高。角色和人不清晰，結果責任也不清晰。”公司總裁助理陳瑤總結了當時公司考慮流程化管理的動因。

企業從比較松散的管理方法跨入到流程管理，一個主要的原因是，每一個部門的規模都在擴大，涉及到跨部門的溝通和交流。企業一個部門擴展到幾十人，上千人的時候，需要規范化，標準化管理。倒不一定是一種癥狀引發了流程管理的需要，當個部門，或者一個組織，當做同樣事情的人越來越多的時候，會發生一種差異，效率上有差異，方法上有差異。這樣對企業來說就有兩方面麻煩從效率角度看，沒有總結出最優化的方法來供做同類事情的群體參照使用。其次，風險方面的原因。由于沒有規范化、標準化的流程，在整個企業的部門統一使用，會大致某些成員，他們自己可能認為對的做法，對整個企業風險比較大的后果。那么到底在什么情況下，小企業應該開始關注流程問題呢?以下是流程研討會上，企業管理者們總結出的8條企業實施流程化管理的”征兆”。

1.當一個企業的核心員工流失的時,很多關鍵技術就流失了。這是我們反思流程方面的工作，很多知識沒有能夠固化下來。

2.當企業從一個小公司發展到幾百人的時候，有很多事情需要跨部門決策。這個時候需要協調的東西太多，時間一長會降低協調的效率，這是我們想到需要通過流程把知識固化下來。

3.當企業的管理從直線管理到矩陣管理演變過程中，如何保持原來的效率，這需要流程管理。

4，當局部效率和整體效率發生偏差的時候，需要站在全局的角度來看待效率的高低。

5，企業初創的時候有需要決策的執行是通過領導的個人魅力，效率很高。當企業發展到一定規模，需要從個人人治向系統管理過渡。這個過渡過程中需要建立流程，讓領導更關注外部變化，對內的事情通過流程把它固化下來。

6.當我們客戶滿意度下降的時候，需要考慮通過流程來提高客戶滿意度。

7.各個部門都很忙，公司整體的效率倒很差。有可能我們方向步調不統一，需要通過流程來提高整體的效益。

8.風險問題，很多事情不依賴于個人表現。當規模大的時候，誰都不認識誰，老總有點失控的感覺。

怎么做，誰來做

“對于中小型民營企業來講，導入流程管理對他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機會。如果不成功，就會對他們的信心有很大的打擊。所以，做設計流程時，寧可不要大而全，要小而精。以點代面，不要全面鋪開。這樣企業的人，成長的過程就是剛剛走過資本積累階段，還沒有想過今后要做什么。他已經習慣了原有的氛圍，客觀是抵觸改變的。所以，如果推出這種東西，不成功，再做一次就會很難。”兩年前空降到某公司的孫建文說。

在認識上統一了流程概念和重要性，接下來，在具體方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具體方法，展開細化到什么程度，重點在哪里，要注意哪些要素?風險與平衡問題，對創造力，業務靈活性的影響?原則與效率之間如何取得平衡?流程管理要注意哪些細節?

首先，流程需要規范，而我們中國企業確實需要很多不規范，比如我們在促進業務流程方面。中國企業業務層面的流程是非常不規范的，由于我們的客戶本身不規范，所以我們想規范也很難。業務員說你讓我規范我就拿不到單了。所以我們要考慮，如何適應這個社會的變化和變革。

其次，符合企業實際情況的流程才是可行的流程，要考慮流程是否缺乏靈活性，與企業的目標是否一致，靈活性與規范化是否平衡。第二個是效率與成本的平衡。“流程的實施，適合穩中求快，在走得比較穩的情況下我們再走快，不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起來。”一位老總這樣說。

流程的實現需要多方面的支撐，比如，人力資源，企業內部有沒有這樣的人去認知這個東西，并能積極地按照這個流程去操作的人；本身積累的能量能不能適應這種流程的運作。另外，雖然理論上看很好，但最終看他的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥協，有的時候需要“欺軟怕硬”。“警察發現了問題，但還是不能去真正的執法，如果真正執法，有可能被殺掉了。在做流程的過程中會有欺軟怕硬的問題。項目時間不很緊迫，就把它卡住，有一些項目時間緊張，則該放還要放。”嚴百平這樣說。

目標，流程，職責，這三位是一體的，流程是個漸進的過程。流程是公司一個長期效益，但也要考慮公司的短期效率，所以流程一定是公司短期效率與長期效率相結合的產物。同時，流程必須和企業戰略目標相結合，如果離開公司的戰略發展目標，即使流程執行的很好，也沒有實質的意義了。

如何確保效果，持續優化

隨著參與角色越來越多，職責分工越來越細、流程優化是產品質量控制的要求。過去做的東西，質量是很難去保證的，人員越來越多，越來越規范、通過流程去約束管理是公司效率提高的需求，也是知識積累的需要。按照流程辦事，新來的員工做的工作也能保證達到公司的基本要求，否則新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出來的東西很難保證達到要求。

“通常來說，流程的制定一開始是自發的，在工作中處于某種需要把他固化下來。第一階段由領導制定，圍繞公司的關鍵業務。到了第二階段，公司上了一定的規模，由專職部門，比如運作管理部、質量部、綜合管理部來指定流程。第三個階段由外界第三方制定流程。流程應該細化到什么程度?關鍵要控制關健點。每一個流程的結點都要有責任人，一切責任人的責權利。著眼于企業關健要解決的問題。流程不是一次性制定的。過去我們積累了很多經驗。”某公司知識總監何德勇解釋說。

在具體操作中，流程的重點通常應該放在企業目標、企業的核心業務、企業要解決的主要問題這三方面考慮。其中重要的流程應該包括財務流程、研發流程、市場營銷流程、人力資源流程、物流流程等等。主要制定流程的要素包括企業目標，成本，風險，對客戶的承諾!“外面的市場會發生翻天覆地的變化。那怎么樣把握我們的研發流程?我們也花了很多的心思來考慮。確定目標，目標定下來后，我們來確定我們的工作步驟，如何設計，如何跟進，如何監控?如何進行獎勵考核?現在進行流程考核，必須承認是感性大迾于理性。”嚴百平說。