流程變革的難度，有時會超出我們的想象。流程變革首先觸及組織價值觀的改造，從以權力為中心，到以客戶為中心，這種文化層面的變革，會影響組織中每個管理者的日常行為。習慣、本位和權力是阻礙變革的三座大山。

       一家企業研發部門的領導告訴我，他們要采購物品，通常要涉及六個審批流程，首先是預算審批流程，再走采購需求審批流程，接下去還有招標申請報批流程、評標結果報批流程、采購合同評審流程、首期款支付報批流程，這六條流程分別由經營管理部、采購部、招標辦、總經辦、財務部主導，每條流程都是一群人會簽，采購周期很長，嚴重影響研發的進度。

       從每個部門的局部利益出發，這些流程似乎都有存在的必要性，因為要控制風險，所以需要大量的會簽和報批，否則出了問題誰負責呢？另外，從人性的角度，審批會帶來權力的快感，很有存在感和威權感。

       但是，企業真正的風險是什么呢？是大公司病，病到一定程度時，企業在市場競爭中被無情淘汰。當每個局部流程的目標偏離了組織的經營目標，這種風險就開始累積。如果新產品上市時間滯后，我們會失去市場份額；當客戶的訂單需求總是得不到及時響應和處理，我們會失去忠誠的客戶；當客戶的售后問題得不到快速處理，我們會失去客戶滿意度。

       在我們過去的潛意識里，合規和高效是不能共存的，所以很多時候，合規成了流程低效的借口。最近我給一家企業高管培訓的時候，這家企業的流程經理告訴我，前期他為了在公司內普及流程意識，申請買些流程管理方面的書籍給公司管理人員閱讀，掌控預算的培訓經理在審批時就將他叫了過去詢問：為什么是買20本，這個數字是如何計算出來的？為什么偏偏是選中了這本書，選擇的理由是什么？當然還不止這兩個問題。于是，流程經理拿出論文答辯的精神回答了一系列的問題，最后審批通過。我在想，這個流程經理估計以后再沒有興趣發起第二次流程了。

      為什么海底撈的服務員可以決定在什么場景下給客戶送西瓜呢？因為海底撈更關注客戶滿意度和持續消費率，各項經營活動要瞄準組織的整體目標。我們經常為了局部最優而犧牲了組織的整體最優。

       其實管控有更高效的方法，事前定預算、定標準、定關鍵控制點，事后定期核算和獨立方審計，都可以起到控制的效果。在高頻率運行的業務流程中，我們不能因為局部利益，而偏離了組織經營的大目標。一個組織要高效運營，需要建立一套既合規又靈活的流程規則，要細分各種業務場景，將靈活性融入流程規則設計。

        要推倒阻礙變革的三座大山，整個管理團隊首先要培育這種變革意識和格局，有突破自我的勇氣和決心，對變革的阻力有充分的預期，不能因為一些變革噪音而動搖。從自身做起，改變管理風格和習慣，通過流程的規則化逐步實現責任下移和前移，強化一線人員的責任感和解決問題的能力。未來的戰爭是各種業務場景下“班長的戰爭”，這個班長就是對全流程結果負責的主導者，這樣的組織才會高效、靈活。