先說作為見證者的一個(gè)案例：M公司和Y公司同屬珠三角一個(gè)區(qū)的企業(yè)，兩家企業(yè)創(chuàng)立時(shí)間大致相當(dāng)，同是當(dāng)?shù)馗母镩_放浪潮中敢為人先的代表，90年代在當(dāng)?shù)剌x煌無比，后者的排名比前者更靠前，這段輝煌也成了后者鼎盛之巔，之后的發(fā)展始終搖擺不前；前者卻激流勇進(jìn)，發(fā)展勢如破竹，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)突破，成為世界500強(qiáng)企業(yè)，M公司創(chuàng)始人在70歲時(shí)，做了一個(gè)震驚四野的決定——將企業(yè)交棒給職業(yè)經(jīng)理人，而非自己的兒子，在中國企業(yè)發(fā)展史上，是前無古人的首創(chuàng)。

       一家企業(yè)的基因特質(zhì)與企業(yè)創(chuàng)始人風(fēng)格緊密關(guān)系，M公司和Y公司兩個(gè)創(chuàng)始人也正是如此。M公司創(chuàng)始人在十多年前就確立了交接班人藍(lán)圖規(guī)劃，創(chuàng)立了分權(quán)管理機(jī)制，在經(jīng)營過程中敢于放權(quán)、持續(xù)放權(quán)，退休交班后，企業(yè)仍在保持持續(xù)增長；Y公司創(chuàng)始人精力旺盛，勤奮，個(gè)人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，不愿意授權(quán)員工，擔(dān)心員工干不好，將企業(yè)的發(fā)展扛在自己一個(gè)人肩上，終未能把個(gè)人的英勇轉(zhuǎn)換成企業(yè)的突破發(fā)展。

       影響兩家企業(yè)今日現(xiàn)狀的變量很多，如果我們用第一性原理分析來企業(yè)成敗，基于我從業(yè)多年的觀察，機(jī)制是企業(yè)成敗的關(guān)鍵變量。

企業(yè)活力和人才源泉的底座：分授權(quán)導(dǎo)向的權(quán)責(zé)管理機(jī)制

       M公司創(chuàng)始人曾說過一句廣為流傳的話：寧可容忍一個(gè)億的投資失誤,也絕不容忍機(jī)制的弱化和衰退。這里所說的機(jī)制包括分授權(quán)、財(cái)務(wù)、激勵(lì)、用人等。分授權(quán)導(dǎo)向的權(quán)責(zé)管理機(jī)制則是企業(yè)活力和人才源泉的底座。

      企業(yè)發(fā)展早期，經(jīng)營規(guī)模不大，發(fā)展戰(zhàn)略和事務(wù)性工作相對(duì)單一，企業(yè)創(chuàng)始人尚且可憑借個(gè)人能力和勤奮一肩挑，能力強(qiáng)者甚至可以游刃有余，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模持續(xù)快速增長，尤其是多產(chǎn)品、多地域的管理屬性出現(xiàn)后，創(chuàng)始人的“個(gè)人英雄主義”不斷受到挑戰(zhàn)，決定企業(yè)發(fā)展的臨界線成為“命懸一線”。

      放權(quán)者放眼天下為重任，企業(yè)強(qiáng)身健體，人才輩出，突破向上天花板，奔向更高階發(fā)展的星辰大海；集權(quán)者，以谷底之能，逐戰(zhàn)于四海，企業(yè)終將損耗殆盡，人才黯然如枯燈，發(fā)展停滯不前，即便用盡了外腦的方略戰(zhàn)術(shù)，仍無法將企業(yè)帶到新的高度。否則，局面變成了商鞅在《商君書》所說的“國治：斷家王,斷官強(qiáng),斷君弱”。

       企業(yè)管理離不開人性，分析人性、成就人性才是智者所為。康德曾言：人性這根曲木,決然制造不出任何筆直的東西。這是人性為惡論的論述，現(xiàn)實(shí)主義的智者并不以善惡區(qū)分人性，而是認(rèn)為存在即合理，并能充分駕馭事實(shí)存在——識(shí)別人性、成就人性，以人性需求出發(fā)源點(diǎn)，借助人性需求激發(fā)組織主動(dòng)創(chuàng)造的活力，達(dá)到雙贏結(jié)果，這才是智者之所為。掌控欲、表現(xiàn)欲和成就欲正是人性在權(quán)力上的基本體現(xiàn)，駕馭掌控欲、表現(xiàn)欲和成就欲才權(quán)責(zé)管理之道，而非逆人性的圍堵隔離，通過相應(yīng)的分授權(quán)，激活個(gè)體，讓個(gè)人的動(dòng)能成就企業(yè)發(fā)展成果。

       權(quán)責(zé)管理機(jī)制建設(shè)切忌一蹴而就，它是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

分授權(quán)導(dǎo)向的權(quán)責(zé)管理機(jī)制建設(shè)的注意事項(xiàng)

       對(duì)于企業(yè)家來說，挑戰(zhàn)的第一道關(guān)口是心態(tài)，要甘于從臺(tái)前走向幕后，放下自我，放下失落和煎熬，個(gè)人英雄主義成就不了企業(yè)的基業(yè)長青，終有一天要交班，不如及早建立一套權(quán)責(zé)管理機(jī)制，將過往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)融入到機(jī)制中，讓更有能力的人才在自己搭建的舞臺(tái)上追逐夢想、綻放夢想，世界人才為我所用，將組織使命和愿景傳承下去，忘我才是企業(yè)家精神的最高境界。

       其次，不要偽授權(quán)。聲稱授權(quán)，實(shí)際操作是另外一回事，授權(quán)要體現(xiàn)在流程、制度中才算數(shù)。偽授權(quán)帶來的組織傷害更大，不信任的情緒在組織內(nèi)蔓延開來，只會(huì)加速企業(yè)的衰落。

       再次，權(quán)責(zé)機(jī)制要講章法，達(dá)到分權(quán)、分責(zé)、分利的動(dòng)態(tài)平衡。

——分權(quán)。要建立權(quán)責(zé)管理機(jī)制，首先要有權(quán)責(zé)管理架構(gòu)和基本原則，夯實(shí)授權(quán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，再差異分授權(quán)；集分權(quán)管控程度要先緊后松，逐步分授。權(quán)責(zé)管理機(jī)制需要配套風(fēng)控管理措施和激勵(lì)制度，責(zé)權(quán)利對(duì)等。

——分責(zé)。分授權(quán)不等于放手不管，而是更大力度加大對(duì)事前、事中和事后的風(fēng)控管理。觸碰了紅線，絕不手軟。

——分利。設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制，將個(gè)人激勵(lì)與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，業(yè)績?yōu)楹饬績r(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)，能上也能下，按目標(biāo)達(dá)成結(jié)果，獲得對(duì)應(yīng)收益；與目標(biāo)預(yù)期差距較大時(shí)，堅(jiān)決調(diào)整崗位。M公司創(chuàng)始人很早就領(lǐng)悟到了組織內(nèi)卷化的熵增給企業(yè)帶來的危害，在權(quán)責(zé)管理機(jī)制中注入危機(jī)感，以崗位調(diào)整打破權(quán)力僵化的平衡，讓企業(yè)始終處于有序的混亂、受控的失控的狀態(tài)，通過新的活力來打破舊的平衡。

分（權(quán)、責(zé)、利）是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由路徑，更是通透了人性后的智慧選擇。分的是智慧和豁然，集的是寂寞和焦慮。