杰成合力《流程大咖說(shuō)》，本次有幸采訪到浙江中控技術(shù)股份有限公司流程管理部總監(jiān)——秦海英，與大家暢聊工控標(biāo)桿企業(yè)流程建設(shè)之路。
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對(duì)于企業(yè)來(lái)講，導(dǎo)入流程管理對(duì)他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機(jī)會(huì)。從”游擊隊(duì)”到”正規(guī)軍”，企業(yè)必須跨越的一道坎就是科學(xué)的”流程”管理。”流程是對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不斷反思和總結(jié)。流程管理是企業(yè)管理的重中之重。流程是做正確的事，采取更好的路徑，以更快的速度、更低成本去實(shí)現(xiàn)。”與會(huì)的杰成管理咨詢公司陳志強(qiáng)博士說(shuō)。
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2022-02
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回答這個(gè)問(wèn)題首先要闡釋流程建設(shè)工作的目的到底是什么？在我看來(lái)，流程建設(shè)的目的是提升企業(yè)流程的成熟度等級(jí)，流程是一種使能工具。流程建設(shè)工作就是要把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程顯性化并不斷改進(jìn)，使企業(yè)流程的成熟度等級(jí)持續(xù)提升。各級(jí)管理者一定要明白，流程建設(shè)的直接目的并不是解決企業(yè)運(yùn)作效率的問(wèn)題。效率問(wèn)題是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系關(guān)注的問(wèn)題，流程建設(shè)和管理的目的就是提升流程的成熟度等級(jí)。第二點(diǎn)，開(kāi)展流程建設(shè)規(guī)劃工作是一個(gè)和各級(jí)管理者達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這個(gè)規(guī)劃是需要得到領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理者批準(zhǔn)確認(rèn)的。使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)即將開(kāi)展的工作從性質(zhì)、范圍到目
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能進(jìn)世界500強(qiáng)的企業(yè)，真的都很強(qiáng)嗎? 我們?cè)倏匆幌轮袊?guó)企業(yè)的上榜數(shù)據(jù)。2019年，中國(guó)共有129家企業(yè)進(jìn)人世界500強(qiáng)榜單，其中金融地產(chǎn)企業(yè)28家、制造型企業(yè)62家。 制造型企業(yè)的平均利潤(rùn)率是3%，臺(tái)積電、華為、美的、格力和臺(tái)塑石化這5家企業(yè)的利潤(rùn)率在7.7%以上，其他企業(yè)的平均利潤(rùn)率僅為1.8%， 還有12家上榜的中國(guó)企業(yè)利潤(rùn)為負(fù)。 綜上所述，我覺(jué)得:世界500強(qiáng)的名字改一下 比較好，似乎叫世界500大更合適、更貼切。
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流程優(yōu)化對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)是很有挑戰(zhàn)性的。 建立一個(gè)持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目或倡議通常需要大量的計(jì)劃、資源、贊助和一個(gè)有效的變革管理計(jì)劃。所以在這個(gè)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。 雖然技術(shù)上的挑戰(zhàn)不可否認(rèn)地減緩了流程優(yōu)化的工作，但可持續(xù)的流程優(yōu)化的最主要障礙往往是由組織的人和文化所驅(qū)動(dòng)的。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者根本不相信持續(xù)優(yōu)化會(huì)給組織帶來(lái)價(jià)值。而且，不完善的變革管理努力使員工和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革的意義感到困惑，這使他們更有可能抵制。諸如此類的挑戰(zhàn)有可能使流程優(yōu)化停滯不前，而且常常如此。
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流程管理是一種管理實(shí)踐或方法，它定義了特定業(yè)務(wù)流程的治理，使企業(yè)的敏捷性和運(yùn)營(yíng)績(jī)效得到改善。多年來(lái)基于流程的研究發(fā)現(xiàn)了七個(gè)基本原則，在此基礎(chǔ)上建立了強(qiáng)大的流程能力。
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用SIPOC繪制流程圖 根據(jù)APQC的流程分析技術(shù)，無(wú)論是設(shè)計(jì)一個(gè)新的流程還是改進(jìn)一個(gè)現(xiàn)有的流程，至關(guān)重要的是確定流程的每一步的所有輸入和輸出，以幫助嵌入一個(gè)跨職能的視角，明確劃分交接，并確保所有的流程期望被理解和支持。 識(shí)別輸入和輸出的一種常見(jiàn)技術(shù)是SIPOC分析（如圖1所示），這種技術(shù)需要識(shí)別所有的輸入和輸出。 供應(yīng)商--誰(shuí)為任務(wù)提供投入。 輸入--完成任務(wù)需要哪些材料或信息。流程--完成任務(wù)所需的高級(jí)步驟是什么。輸出--任務(wù)所產(chǎn)生的東西。客戶--產(chǎn)出的終端用戶是誰(shuí)。
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隨著供應(yīng)鏈的成熟度和重要性不斷提高，供應(yīng)鏈管理變得更加復(fù)雜。在決策過(guò)程中，需要考慮的投入成倍增加，而且制約因素、能力、機(jī)會(huì)和組織目標(biāo)也在不斷變化。供應(yīng)鏈規(guī)劃是確保在供應(yīng)鏈決策中對(duì)這些因素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的必要組成部分，它影響到從采購(gòu)和預(yù)測(cè)到庫(kù)存管理和分銷的一切。 APQC將供應(yīng)鏈計(jì)劃定義為協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈伙伴的努力——將供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商--有效和戰(zhàn)略性地平衡供給和需求。 利用流程、技術(shù)、組織能力和衡量標(biāo)準(zhǔn)，如能力限制和材料供應(yīng)，規(guī)劃過(guò)程包括網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，生產(chǎn)調(diào)度，需求規(guī)劃/塑造/感應(yīng)
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流程架構(gòu)有以下積極意義： 1、 可視化流程 2、 創(chuàng)建流程資產(chǎn)存儲(chǔ)庫(kù) 3、 開(kāi)發(fā)通用的流程語(yǔ)言 4、 識(shí)別企業(yè)的“長(zhǎng)在流程上”的能力版圖 當(dāng)組織采用流程架構(gòu)時(shí)，他們可能會(huì)糾結(jié)于以下的問(wèn)題 1. 應(yīng)該由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)還是讓BPM（業(yè)務(wù)流程管理）團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)并且“擁有”架構(gòu)？ 2. 我們?nèi)绾巫屓藗兪褂昧鞒碳軜?gòu)? 3. 我們?nèi)绾未_保流程架構(gòu)的完整性并在推出后得到維護(hù)? 像任何資產(chǎn)一樣，流程框架需要處理上述問(wèn)題的管理和治理結(jié)構(gòu)，以及整體的所有權(quán)、責(zé)任、控制和參與。為此
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公司的各級(jí)管理者，不要將變革當(dāng)成任務(wù)，要讓變革成為需求。 這是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代，也是大浪淘沙的時(shí)代。內(nèi)外部環(huán)境的變化，給各行各業(yè)的企業(yè)帶來(lái)了壓力和機(jī)遇，也激發(fā)了變革的需求。 企業(yè)需要告別粗放式發(fā)展，選擇更高質(zhì)量的增長(zhǎng)方式，通過(guò)持續(xù)的變革，不斷提升人均產(chǎn)出、人均利潤(rùn)等組織效能指標(biāo)。否則盲目擴(kuò)張帶來(lái)的代價(jià)，就是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。 企業(yè)變革的目標(biāo)是從以權(quán)力為中心的職能化組織，轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的流程化組織。基于流程分配責(zé)任、資源和權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)任下放，責(zé)任前移，讓“班長(zhǎng)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”，解放領(lǐng)導(dǎo)，組
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企業(yè)在不同的發(fā)展階段采取不同的流程變革策略 ?從創(chuàng)業(yè)期步入成長(zhǎng)期的公司，需要總結(jié)業(yè)務(wù)規(guī)律，建立流程，形成最佳的業(yè)務(wù)實(shí)踐。首先企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念需要轉(zhuǎn)型，從過(guò)去依賴企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義，到培育基于流程的組織能力，解決流程從無(wú)到有的問(wèn)題。 這個(gè)階段需要培育組織的流程規(guī)則意識(shí)和遵從意識(shí)，即使現(xiàn)階段制定的不是最佳流程，但可以通過(guò)遵從后再持續(xù)優(yōu)化。 ?具備規(guī)模的成熟期企業(yè)，需要實(shí)施流程優(yōu)化和流程再造，提升組織效率，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 大公司病是成熟期企業(yè)最大的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)慢，交付效
